Testet për drejtuesit e departamenteve të menaxhimit. Pyetje projektive për vlerësimin e menaxherëve

Shumë njerëz mendojnë se kur punëson një menaxher të ri, ai mund të vlerësohet vetëm pas një interviste dhe një periudhe prove, por për një menaxher në çdo nivel - nga kreu i një departamenti te CEO - testet e punësimit mund të jenë edhe më të rëndësishme sesa për një punonjës i zakonshëm.

Sondazhet e menaxherëve të burimeve njerëzore të kryera në vitin 2018 treguan se 72% e kompanive në Rusi me më shumë se 100 punonjës përdorin testimin kur punësojnë. Vlerësohet se deri në vitin 2020 ky numër do të arrijë në 85-87%.

Dhe sa më i lartë të jetë pozicioni për të cilin kompania kërkon një punonjës, aq më shumë ka të ngjarë që testet dhe vlerësimet psikologjike të përdoren për vlerësimin fillestar të aplikantëve.

Sipas SHL në 2017, në mbarë botën, testet e punësimit përdoren për të përzgjedhur kandidatët për 60% të pozicioneve të nivelit fillestar dhe 75% të pozicioneve të menaxhimit të mesëm, duke filluar nga drejtuesit e departamenteve. Për pozicionet e larta drejtuese, kjo shifër është 81%.

Në Rusi, kjo shpërndarje është paksa e ndryshme: në vendin tonë, testet përdoren më shumë për të vlerësuar pozicionet dhe pozicionet e nivelit fillestar në nivelin e drejtuesve të departamenteve, ndërsa për të zgjedhur menaxhmentin e lartë, kompanitë mbështeten më shumë në rekomandimet tradicionale, lidhjet personale dhe inteligjencën e biznesit. . Në Rusi, testet e punësimit përdoren:

për 66% të pozicioneve të nivelit fillestar (më së shumti në sektorin bankar - 81%);
për 83% të pozicioneve drejtuese të nivelit fillestar dhe të mesëm;
për 61% të pozicioneve të larta drejtuese.

Kështu, shanset e testimit dhe qendrës së vlerësimit janë më të larta nëse po aplikoni për një punë si menaxher i nivelit fillestar ose i mesëm - ky është një numër i madh pozicionesh, ato janë thelbësisht të rëndësishme për kompanitë dhe ekziston konkurrenca më e lartë. për ata.

Në këtë artikull do të shikojmë në detaje testet për pozicione të tilla - menaxherët e mesëm.

Objektivat e testeve për menaxherët

Kompanitë përdorin teste për të identifikuar menaxherët me përvojën dhe aftësitë e nevojshme për të kryer detyra specifike të punës dhe për të hequr shpejt njerëzit e papërshtatshëm.

Përveç punëdhënësve, testet për kompetencat menaxheriale në Rusi tani përdoren në mënyrë aktive nga konkurset shtetërore për menaxherët. Më i famshmi dhe më i popullarizuari në mesin e tyre është konkursi i Drejtuesve të Rusisë. Lexoni më shumë rreth fazës së testimit të potencialit të menaxhimit të këtij konkursi në HRLider:

Çfarë mund të bëni për të kaluar këto teste, për të marrë punën që dëshironi dhe për të qenë në gjendje të rriteni shpejt në karrierën tuaj?

Para së gjithash, mos u përpiqni t'i mashtroni duke u përpjekur të përshtateni. Ju nuk do të jeni në gjendje ta bëni këtë gjithsesi. Por ia vlen të njiheni me teste të tilla për të kuptuar më mirë formatin e tyre dhe, në përgjithësi, për të rritur shanset për t'i kaluar ato.

Nëse tashmë keni bërë teste të tilla më parë, atëherë ka më shumë gjasa të jeni në gjendje të tregoni anën tuaj më të mirë. Gjithashtu, duke përdorur testet e propozuara, do të jeni në gjendje të vlerësoni në mënyrë më cilësore vendin tuaj të mundshëm të punës - ky është një burim i vlefshëm informacioni për një kandidat kompetent.

Punëdhënësit i marrin shumë seriozisht testet e para-punësimit dhe ju duhet t'i merrni seriozisht gjithashtu.

Çfarë masin testet ekzekutive?

Përmendjet e para të provimeve për kandidatët për zyrtarë - prototipe të testeve për drejtuesit - gjenden tashmë në Kinën e lashtë të dinastisë Han. Zhvilluesi më i famshëm i testeve të lashta të punësimit është Konfuci dhe ndjekësit e tij në zyrën perandorake të Mbretërisë së Mesme. Drejtuesit e asaj kohe u kërkuan për inteligjencë, njohuri dhe integritet moral përmes shumë testeve.

Testet moderne u prezantuan për zyrtarët dhe komandantët e përzgjedhur në departamentet ushtarake të Shteteve të Bashkuara dhe Anglisë gjatë Luftës së Parë Botërore, dhe pas Luftës së Dytë Botërore ky proces u përhap gjerësisht në biznesin privat për të vlerësuar menaxherët në të gjitha nivelet.

Në ditët e sotme, testet e para-punësimit janë një pjesë integrale e procesit të BNJ në shumicën e kompanive të mëdha. Përdorimi i testeve ju lejon të kurseni ndjeshëm kohë dhe burime për vlerësimin fillestar të aplikantëve. Kjo është një mënyrë e shpejtë, e saktë dhe objektive për të kontrolluar një numër të madh kandidatësh.

Gjatë vlerësimit të aplikantëve për pozicione drejtuese, kompanitë kryesisht kërkojnë tre cilësi kryesore të nevojshme për sukses: kompetencë, etikë pune dhe inteligjencë emocionale. Megjithëse punëdhënësit kryesisht i kërkojnë këto cilësi në rezyme, referenca dhe intervista, ata kërkojnë informacion shtesë për të marrë vendime për punësimin. Suksesi i të gjithë kompanisë varet nga cilësia e përzgjedhjes së punonjësve për pozicionet drejtuese dhe vetëm një rezyme dhe një intervistë nuk mjaftojnë. Testimi ju lejon të bëni një parashikim shumë më të saktë të suksesit të ardhshëm të një menaxheri sesa të analizoni arsimimin ose përvojën e tij.

Le t'i shikojmë më në detaje këto tre cilësi të nevojshme për liderët.

Kompetenca

Kompetenca zakonisht testohet nga testet e inteligjencës, të cilat janë pyetje ose probleme me zgjedhje të shumëfishta. Këto janë të ashtuquajturat teste të aftësisë, të cilat janë krijuar për të vlerësuar nivelin e përgjithshëm të aftësive mendore të kandidatit. Ato mund të variojnë nga testet e njohura të IQ deri tek testet shumë të specializuara të njohurive dhe aftësive specifike, por në përgjithësi ato janë detyra për të përcaktuar se çfarë dini, mund të bëni ose do të jeni në gjendje të bëni në të ardhmen.

Llojet më të zakonshme të testeve të tilla janë testet numerike, verbale dhe logjike. Për punëdhënësit, këto mjete janë një shtesë e shkëlqyer për një CV, veçanërisht kur të gjithë kandidatët kanë karakteristika të ngjashme.

Një gjë e rëndësishme në lidhje me testet e aftësisë për ju si kandidat është se nuk keni nevojë t'i praktikoni ato në përsosmëri. Kompanitë mbështeten në to vetëm për t'u siguruar që ju keni nivelin e duhur të aftësisë intelektuale për t'u renditur në mesin e kandidatëve kryesorë. Për ta bërë këtë, mjafton të shënoni 80% ose më shumë përgjigje të sakta, që janë rezultate mjaft të arritshme pas 3-4 ditësh përgatitje.

Një prirje relativisht e re është përdorimi i testeve psikologjike për të vlerësuar kandidatët e menaxhimit. Emra të tjerë për teste të tilla janë të situatës ose të sjelljes. Ashtu si testet e inteligjencës, testet e situatës ju paraqesin një problem specifik, por përgjigjet paraqesin disa zgjidhje të mundshme për të dhe asnjëra prej tyre nuk është qartësisht e drejtë apo e gabuar. Kriteri për korrektësinë e përgjigjeve përcaktohet nga ekspertë ose përfaqësues të punëdhënësit - ata vetë përcaktojnë se cilat përgjigje janë të vlefshme dhe cilat jo. Testet e sjelljes për drejtuesit zakonisht janë të hapura dhe fokusohen më shumë në përvojën dhe njohurinë sesa aftësinë e përgjithshme intelektuale. Për më tepër, në testet e situatës përmbajtja e tyre lidhet me performancën e një roli të caktuar menaxherial, ndërsa në testet e aftësive rolet nuk janë të përcaktuara.

Për t'u përgatitur për testet e situatës, do t'ju duhet të studioni vlerat dhe parimet e kompanisë për të cilën po aplikoni - kjo është e njëjta përgatitje që duhet të bëni përpara një interviste.

Etika E punës

Shumica e kompanive janë në kërkim të menaxherëve që janë ambiciozë, të besueshëm dhe të besueshëm. Këto cilësi të një menaxheri të nivelit të mesëm përcaktojnë jo vetëm suksesin e tij në përmbushjen e detyrave të caktuara, por edhe sa mirë do të përshtatet në strukturën e kompanisë dhe sa mirë do të ndërveprojë me punonjësit e tjerë në të gjitha nivelet. Për të përcaktuar këto cilësi, zakonisht përdoren pyetësorë ose pyetësorë, të tillë si testet psikologjike, të cilat bëjnë të mundur sqarimin e modeleve tipike të sjelljes së një aplikanti në një situatë të caktuar. Teste të tilla mund të tregojnë se si një person do të sillet në një situatë të vështirë pune që kërkon zgjedhje. Për shembull, si në detyrën e mëposhtme - ndërhyni ose kaloni - diçka që është shumë e rëndësishme të dihet për shumicën e punëdhënësve.

Kam shkruar "shumicën" sepse ka kompani që kërkojnë një grup më specifik cilësish të etikës së punës. Për shembull, Reckitt Benckiser, një prodhues i mirënjohur i mallrave FMCG, për të promovuar shumë prej markave të tij, për shembull Durex, po kërkon njerëz që janë "të ftohtë deri në pamundësi", aq sa ata mund të sillen edhe në në mënyrë provokuese. Ky shembull është një kujtesë se kompani të ndryshme dhe departamente të ndryshme brenda së njëjtës kompani mund të kërkojnë njerëz të ndryshëm për detyra të ndryshme.

Që kur psikologu Daniel Goleman prezantoi këtë koncept, kompanitë në mbarë botën i kanë kushtuar vëmendje të madhe kësaj cilësie dhe është e merituar. Shumë studime tregojnë se inteligjenca emocionale është e lidhur ngushtë me performancën e përgjithshme të punës, potencialin sipërmarrës dhe talentin drejtues. Për menaxherët e të gjitha niveleve, rëndësia e inteligjencës emocionale është edhe më e madhe, sepse menaxher është dikush që vazhdimisht ndërvepron me njerëz të ndryshëm.

Punëdhënësit zakonisht vlerësojnë inteligjencën emocionale në intervista, por një tendencë në rritje është përdorimi i testeve psikologjike për menaxherët. Teste të tilla të sjelljes mund të marrin formën e pyetësorëve të personalitetit ose testeve të situatës me një skenar të detajuar dhe opsione përgjigjesh. Zgjedhja juaj e përgjigjeve mund të krijojë një pamje shumë të saktë dhe objektive të drejtimeve tuaja më të mundshme të veprimit kur keni të bëni me njerëz të tjerë, për shembull në konflikte ndërpersonale. Qëllimi kryesor i testeve psikologjike për inteligjencën emocionale është të përcaktojnë se sa të aftë jeni për ndjeshmëri dhe kuptim të ndjenjave të njerëzve të tjerë.

Testet e situatës për menaxherët mund të përfshijnë një numër të madh variacionesh. Ata zakonisht vlerësojnë aftësinë tuaj për të marrë vendime nën presionin emocional ose kur përballeni me përgjigjen më të përshtatshme brenda etikës suaj të punës.

Disa kompani kanë shkuar edhe më tej në përdorimin e testeve të situatës për menaxherët. Për shembull, Heineken i përdor ato në jetën reale gjatë intervistave në formën e situatave të papritura ose të pakëndshme. Kjo mund të marrë formën e një shtrëngimi duarsh përshëndetjeje që bëhet shumë e fortë dhe ndërhyrëse, ose një situatë ku intervistuesi që ju përshëndet është vonë për takimin dhe më pas pretendon se nuk ju vëren dhe kalon pranë. Këto situata janë në fakt teste të situatës të krijuara për të vlerësuar stabilitetin tuaj emocional, aftësitë e komunikimit dhe shpirtin e ekipit.

Ndërsa disa skenarë të testeve të sjelljes për drejtuesit mund të duken tepër të thjeshtë dhe madje budallenj, ato i lejojnë punëdhënësit të përshkruajnë një pamje mjaft të saktë të inteligjencës emocionale dhe të përgjegjshmërisë së një aplikanti - tipare që janë jetike për role të caktuara dhe kultura organizative.

Llojet e testeve të situatës për menaxherët

Ekzistojnë disa lloje bazë të testeve të sjelljes për menaxherët në të gjitha nivelet.

Përgjigja më dhe më pak efektive

Në këtë lloj testi psikologjik, ju jepet një skenar që përshkruan një problem dhe 4-5 përgjigje që sugjerojnë përgjigjen tuaj ndaj këtij skenari. Ju kërkohet të përcaktoni përgjigjen më dhe më pak efektive.

Shihni përgjigjen dhe shpjegimin e këtij testi në fund të artikullit. Përpiquni të gjeni përgjigjen vetë së pari.

Pyetjet e vlerësimit në shkallën e vlerësimit të performancës

Në pyetje të tilla, ju duhet të renditni të gjitha përgjigjet nga më produktive tek ato kundërproduktive. Ndonjëherë i njëjti vlerësim mund të përdoret vetëm 1 herë, dhe ndonjëherë më shumë se një herë.

Vlerësimi i pyetjeve që kërkojnë përgjigje të renditen sipas efektivitetit nga 1 në 5

Ku 1 është më pak efektive dhe 5 është më efektive. Ndonjëherë i njëjti vlerësim mund të përdoret vetëm 1 herë, dhe ndonjëherë më shumë se një herë.

Përgjigja më e mundshme dhe më e pakta

Një variacion i testit me përgjigjet më të shumta dhe më pak efektive është testi me përgjigjet më të shumta dhe më pak të mundshme. Ata kërkojnë që ju të identifikoni përgjigjet që keni më shumë gjasa të bëni dhe ato që keni më pak gjasa të bëni.

Testet me një përgjigje të saktë

Lloji kryesor i testeve të sjelljes për menaxherët mbetet një test për të përcaktuar një përgjigje të saktë - përgjigjen tuaj të parë, përgjigjen tuaj më të mirë, e kështu me radhë.

Shihni përgjigjen dhe shpjegimin e këtij testi në fund të artikullit. Përpiquni të gjeni përgjigjen vetë së pari.

Pasi të kuptoni llojet e testeve ekzekutive dhe cilësitë që punëdhënësit po përpiqen të përcaktojnë, këtu janë disa këshilla se si mund të përmirësoni aftësinë tuaj për të zgjidhur testet ekzekutive të sjelljes shpejt dhe saktë.

Praktikoni

Kur përgatiten për Provimin e Bashkuar të Shtetit, nxënësit e shkollës bëjnë qindra teste praktike - kjo është mënyra më e mirë për të marrë provimin dhe për ta kaluar me sukses. E njëjta gjë vlen edhe për gjetjen e një pune. Marrja e mostrave të testeve të praktikës së sjelljes mund t'ju japë një avantazh të rëndësishëm.

Sipas të dhënave tona, afërsisht 50% e aplikantëve për punë përgatiten për teste ose vlerësime në një mënyrë ose në një tjetër. Dhe kjo është taktika e duhur: pas përgatitjes cilësore, rezultati mesatar rritet me 20% - zakonisht kjo është më se e mjaftueshme për të kaluar me sukses fazën e testimit edhe për pozicione drejtuese të nivelit të lartë.

Nëse po aplikoni për një pozicion drejtues, atëherë ka një probabilitet të lartë që do t'ju duhet të bëni teste psikologjike për menaxherët. Në HRLider mund të përgatiteni për të gjitha llojet kryesore të testeve ekzekutive të përdorura aktualisht nga kompanitë në Rusi.

Një studim amerikan i 50 punimeve shkencore, duke përfshirë 130,000 pjesëmarrës, vërtetoi se para-trajnimi përmirëson performancën në të gjitha llojet e testeve për katër arsye:

Redukton ankthin. Sa më shumë teste praktike të bëni, aq më të njohura bëhen për ju dhe aq më të sigurt dhe më të qetë do të ndiheni gjatë testit tuaj të ardhshëm, edhe pse aksionet janë më të larta.
Trajnimi paraprak ju ndihmon të identifikoni zonat tuaja të dobëta në mënyrë që t'i trajtoni ato herët dhe të përmirësoni performancën tuaj.
Praktika përforcon taktikat e provuara të marrjes së testeve, të tilla si kapërcimi dhe kthimi në pyetje të vështira. Do të mësoni të injoroni informacionet e parëndësishme dhe të shmangni gabimet në të kuptuarit e detyrave. Kjo rrit ndjeshëm shpejtësinë e kalimit të testeve të sjelljes dhe çdo lloj testi tjetër.
Trajnimi paraprak mund të përmirësojë ato cilësi specifike që punëdhënësit kërkojnë. Ky është rezultati më i vlefshëm i praktikës së testeve të situatës për menaxherët.

Sigurisht, praktika do të jetë më efektive nëse e dini saktësisht se çfarë lloj testesh përdor punëdhënësi juaj. Mos ngurroni të pyesni për këtë dhe të kërkoni teste mostra nga përfaqësuesit e burimeve njerëzore të punëdhënësit ose njerëz të tjerë nga kjo kompani. Rekrutuesit paguhen për aplikantët e suksesshëm dhe në shumicën e kompanive (Sibur, Gazprom dhe Gazpromneft, etj.) punonjësit ekzistues shpërblehen me bonuse për rekomandimin e kandidatëve të rinj.

Duke marrë parasysh karakteristikat personale

Studimi i NCBI i vitit 2016 tregon se lloji i personalitetit, modelet e aktivitetit të përditshëm dhe përdorimi i stimuluesve ndikojnë ndjeshëm në performancën mendore. Kjo vlen edhe për testet e sjelljes për menaxherët në të gjitha nivelet.

Për shembull, njerëzit e rregullt dhe pa konflikt i përballojnë më mirë analizat në gjysmën e parë të ditës dhe duhet të shmangin marrjen e stimuluesve, nootropikëve, madje edhe kafesë, pasi në këtë kohë ata tashmë janë në kulmin e aktivitetit të tyre fizik dhe mendor. Për krijuesit ekstrovertë, e kundërta është e vërtetë: ata kanë nevojë për kohë dhe kafe për të filluar në mëngjes, por pasdite dhe pasdite vonë ata bëhen më aktivë dhe mund të përdorin stimulues. Pra, nëse mund të zgjidhni kur të bëni testet tuaja, merrni parasysh llojin e personalitetit tuaj dhe zgjidhni ushqimin dhe stimuluesit me mençuri.

Bëhu vetvetja (me arsye)

Ky rekomandim është më i përshtatshëm për testet psikologjike dhe të personalitetit mbi kompetencat e menaxherëve të mesëm. Mos gënjeni - ndonjëherë kjo mund të rrisë disi shanset tuaja për të gjetur një punë, por nuk garanton që puna do të jetë e duhura për ju. Testet e cilësisë kanë mekanizma për të njohur përgjigjet anormale ose false, dhe profesionistët me përvojë të burimeve njerëzore janë të shpejtë për të dalluar mospërputhjet midis përgjigjeve të testit dhe sjelljes aktuale. Sidoqoftë, kur bëni teste dhe vlerësime, është akoma më mirë të jeni vetvetja juaj më e mirë - demonstroni qartë pikat tuaja të forta dhe mos ekspozoni dobësitë tuaja.

Për shembull, në shumicën e rasteve ia vlen të tregoheni si një person pasionant, por jo deri në atë pikë sa të kritikoni të tjerët ose të veproni në mënyrë joetike. Punëdhënësit e zgjuar përpiqen të kërkojnë menaxherë me nivele mesatarisht të larta ambicie ose një kombinim të ambicies së lartë dhe altruizmit. Kur ka shumë diçka, shpesh çon në pasoja negative.

Shumica e kompanive të mëdha testojnë kandidatët e menaxhimit duke përdorur modele tashmë të provuara të kompetencave. Ky është një grup aftësish, cilësish dhe vlerash të qenësishme në punonjësit e tyre ekzistues më të mirë (për shembull, drejtuesit e departamenteve) sipas kritereve të të cilave vlerësohen kandidatët e rinj për të njëjtat pozicione në menaxhim. Përpara se të bëni testet, duhet të studioni me kujdes këto vlera dhe prioritete të kompanisë përpara punësimit dhe të përpiqeni t'i ndiqni ato në teste dhe vlerësime. Në mënyrë tipike, këto të dhëna publikohen gjerësisht në faqet e internetit të korporatave dhe burime të tjera të hapura.

Meqenëse punëdhënësit i konsiderojnë testet e sjelljes për menaxherët si një burim të vlefshëm informacioni për aplikantët për pozicione drejtuese, ju duhet të jeni të përgatitur për të gjitha llojet dhe llojet e testeve të tilla. Shumica e kompanive përdorin pyetësorë të thjeshtë me 4-5 opsione përgjigjesh, por gjithnjë e më shumë teste të situatës komplekse të kompetencës menaxheriale po shfaqen në treg. Për shembull, me elementë të gamifikimit (lojëra), ku duhet të fitoni pikë ose çipa. Disa kompani studiojnë dhe përdorin të dhëna nga rrjetet tuaja sociale dhe krijojnë teste në bazë të tyre. Veçanërisht për profesionistët dhe drejtuesit me përvojë, testet pritet të bëhen gjithnjë e më komplekse dhe inovative.

Rekomandim i rëndësishëm: Kur përgatiteni për testim psikologjik, konsideroni testet jo si një mënyrë për të nxjerrë rrëfimet sekrete nga ju, por si një mënyrë që ju të mësoni më shumë për punëdhënësin tuaj të mundshëm. Testet e sjelljes për menaxherët mund t'ju japin informacion të vlefshëm për kompaninë që ju intereson - si e bën biznesin, si përcaktohen kriteret e suksesit, cilat tipare vlerësohen më shumë. Testet ju japin mundësinë për të vlerësuar pritshmëritë e punëdhënësit, të cilat mund të jenë shumë të dobishme në karrierën tuaj.

Këshilla e fundit nga HRLider: Mbani mend, përgatitja është çelësi i suksesit. Nëse jeni duke u përballur me testime që përfshijnë teste të sjelljes për drejtuesit, filloni stërvitjen pa humbur kohë. Në faqen tonë të internetit do të gjeni të gjitha llojet kryesore të testeve për menaxherët e nivelit fillestar dhe të mesëm. Jepini vetes një avantazh - përgatituni.

Përgjigjet dhe shpjegimi i testeve:

Ju jeni kreu i mbështetjes së klientit në një qendër të madhe thirrjesh. Sapo keni dëgjuar që punonjësi juaj t'i thotë një klienti përmes telefonit se ai "i merrte gjërat shumë personalisht" dhe më pas se "kishte nevojë për ndihmë psikiatrike". Ju nuk e dini se për çfarë ishte biseda, por punonjësi e ka përfunduar bisedën dhe mund të shkoni dhe të flisni me të.

Strategjia për t'iu përgjigjur testeve ku duhet të gjeni përgjigjet më të shumta dhe më pak efektive është që fillimisht të përcaktoni përgjigjet e përgjithshme pozitive dhe negative.

Në këtë detyrë, përgjigjet 2 dhe 3 janë pozitive. Përgjigjet 1 dhe 4 janë negative. Nga pozitive, përgjigja 2 është qartësisht më e mirë, pasi përgjigja 3 - një urdhër për të thirrur një klient të irrituar dhe për të kërkuar falje - me shumë mundësi nuk do ta zgjidhë problemin . Në disa raste, kjo përgjigje mund të klasifikohet edhe si përgjigje negative.

Nga dy përgjigjet negative, duhet të zgjedhim më të keqen. Në këtë test, kjo nuk është aq e lehtë për t'u bërë sa duket. Ka qartësisht drejtime të ndryshme në zhvillimin e ngjarjeve në këto përgjigje. Përgjigja 1 – Kërcënimi i shkarkimit të një punonjësi për disa punëdhënës, ku ndër vlerat më prioritare është shpirti i ekipit dhe marrëdhëniet ekipore, mund të jetë skenari më pak i pranueshëm dhe do të konsiderohet përgjigja më e keqe. Por nëse përparësia e kompanisë është para së gjithash shërbimi cilësor ndaj klientit, atëherë përgjigja më e keqe do të ishte përgjigja 4 - injorimi i vrazhdësisë së punonjësit ndaj klientit.

Kështu, përgjigja më e mirë (më efektive) është 2, përgjigja më e keqe është 4 (më pak efektive).

Dallimi kryesor midis përgjegjësisë menaxheriale dhe përgjegjësisë ekzekutive është se interpretuesi është përgjegjës vetëm për rezultatet e aktiviteteve të tij, dhe menaxheri është përgjegjës për rezultatet e punës së të gjithë departamentit.

Sa më i lartë të jetë niveli i menaxhimit, aq më i lartë është niveli i përgjegjësisë ekzekutive. Shefi i departamentit duhet të marrë përgjegjësinë menaxheriale për veprimet (ose mosveprimet) e të gjithë punonjësve të departamentit. Shefi i departamentit - për veprimet (ose mosveprimin) e të gjithë punonjësve të departamentit. Drejtori i Përgjithshëm është për punën e të gjithë organizatës.

Përgjegjësia menaxheriale: detyrat e një menaxheri

formojnë dhe konsolidojnë marrëveshje;
parashikoni rreziqet e mundshme dhe mendoni për mënyrat për t'i minimizuar ato;
monitorojnë dhe analizojnë rezultatet e marra;
ofrojnë mundësi për rregullimin e situatës në rast dështimi

Pikërisht për këtë ndryshim në përgjegjësi, menaxherët paguhen një rend të madhësisë më shumë se performuesit. Përgjegjësia menaxheriale është një nivel i lartë kualifikimi dhe profesionalizmi.

Çfarë lloj lideri jeni ju?Testi i Përgjegjësisë Menaxheriale

Ky projekt është për Menaxherët që duan të shohin aftësitë e menaxhimit të të gjithë vartësve të tyre në një mjedis biznesi absolutisht transparent; Menaxherët që kërkojnë talent të padeklaruar; Menaxherët e kompanive që duan të kuptojnë se kush vërtet gjeneron zgjidhje efektive dhe kush thjesht do të bashkohet ose sabotojë)

Celës

Nga 30 deri në 24 pikë përfshirëse: Gëzuar për ju! ju jeni shumëudhëheqës i përgjegjshëm.

Kur vendosni një detyrë, ju regjistroni qartë marrëveshjet me punonjësin dhe kur monitoroni ekzekutimin, tregoni drejtpërdrejt të metat e tij personale. Në të njëjtën kohë, ju jeni gati të pranoni gabimet tuaja dhe të merrni përgjegjësinë për veprimet dhe vendimet tuaja. Edhe nëse ndonjë çështje kërkon miratim nga drejtuesit e lartë dhe dokumenti mban nënshkrimin e tij, ju nuk hiqni dorë nga përgjegjësia për idetë që propozoni. Ju e kuptoni se nuk ka arsye objektive për dështimin e përmbushjes së detyrave, ka vetëm rreziqe të pamenduara keq dhe veprime të planifikuara keq për t'i minimizuar ato. Ju njihni mënyra konstruktive të motivimit jomaterial të punonjësve dhe teknikat për zhvillimin e qëndrimit të tyre të përgjegjshëm ndaj aktiviteteve të tyre. Ju respektoni vartësit që shprehin hapur mosmarrëveshjet e tyre me vendimet tuaja dhe janë të gatshëm të diskutojnë me ta mënyrat më efektive për të zhvilluar situatën për të arritur qëllimet e përbashkëta.

Nga 23 në 11 pikë përfshirëse: Do të jemi të lumtur t'ju takojmë! Keni ende shumë për të mësuar.

Është e rëndësishme për ju që në kushtet e pasigurisë “në krye”, qëllimet afatgjata të përcaktohen qartë dhe qartë. Përndryshe, ju do ta zhvendosni përgjegjësinë për vendimet komplekse dhe të rrezikshme te menaxhmenti më i lartë. Në lidhje me vartësit tuaj, ju keni një stil udhëheqjeje mjaft demokratike: jeni gati të diskutoni në detaje me punonjësin se si të arrini qëllimin dhe vështirësitë e mundshme, si dhe të ofroni ndihmë dhe mbështetje në situata të vështira për të. Sidoqoftë, nëse një punonjës propozon një rrugë me të cilën nuk jeni dakord, atëherë ka shumë të ngjarë që përgjegjësinë për mungesën e rezultateve t'ia kaloni një vartësi. Në situata problematike, kaloni shumë kohë duke diskutuar, duke ndihmuar punonjësin të përballojë detyrën, por ndoshta vartësi nuk pret shpjegime nga ju, por veprime specifike dhe vendimtare. Punonjësit tuaj shpesh mund të shpëtojnë nga dështimi për të përfunduar detyrat, veçanërisht kur ata kanë aftësi të forta komunikimi dhe mund t'ju bindin se nuk kishin burimet e nevojshme për të përfunduar detyrën. Në të njëjtën kohë, ju bëni një pjesë të punës që vartësit tuaj duhet të kryejnë vetë, duke i lënë kështu ata pa ngarkesë.

Nga 10 në 0 pikë: A jeni vërtet një lider?

Ju u jepni punonjësve mundësinë të shmangin përgjegjësinë personale për rezultatet e punës së tyre, sepse nuk e demonstroni me shembull personal gatishmërinë tuaj për të pranuar mangësitë dhe gabimet tuaja. Në situata të vështira, ju preferoni të justifikoni mungesën e rezultateve me veprimet e njerëzve të tjerë ose rrethanat që është e vështirë për ju të ndikoni. Ju nuk krijoni marrëveshje të qarta me punonjësin për atë që dëshironi të shihni si rezultat përfundimtar. Në lidhje me këtë, është e vështirë për ju ta mbani atë përgjegjës për dështimin e përmbushjes së planeve, pasi ai gjithmonë mund të thotë se nuk e ka kuptuar detyrën, ose nuk keni dhënë udhëzime të qarta se çfarë duhet të ishte bërë dhe kur. Ju mbështeteni së tepërmi në metodat materiale të stimulimit të stafit, shpenzimit të fondeve buxhetore ku mund të shmangen kostot shtesë. Për t'u marrë me rezistencën e punonjësve, ju shpesh përdorni metoda autoritare të menaxhimit, duke i privuar ata nga mundësia për të marrë iniciativën dhe për të marrë përgjegjësinë për rezultatet.

Qëllimi i trajnimit:
Pjesëmarrësit do të fitojnë njohuri teorike dhe aftësi praktike në përdorimin e mjeteve të analizës shkak-pasojë, mbledhjen e informacionit, gjenerimin e ideve, vlerësimin e alternativave dhe rreziqeve në një nivel që u lejon atyre të zhvillojnë në mënyrë të pavarur dhe të ofrojnë zgjidhje të gatshme për menaxhmentin e lartë.

Të punosh si drejtor i një ndërmarrjeje të madhe, një dyqani të vogël ose një nga divizionet e një korporate ndërkombëtare është prestigjioze dhe shumë e paguar. Paga, natyrisht, ndryshon, por të kesh një histori pune si drejtor rrit shanset për një karrierë të suksesshme në të ardhmen. Në mënyrë tipike, pozicioni i një drejtori dhe paga e lartë janë të ndërlidhura, dhe të bëhesh një menaxher i lartë është qëllimi i shumicës së profesionistëve të rinj.

Bazuar në rëndësinë e pozicionit të drejtorit dhe vendimeve që do të marrë lideri i ardhshëm, përzgjedhja kryhet në mënyrë sa më strikte dhe kërkesat për aplikantët janë të fryra. Nëse po flasim për kompanitë vendase shtetërore, atëherë gjithçka vendoset ndryshe, por të gjitha korporatat progresive emërojnë menaxherë nga jashtë, duke mos i kushtuar vëmendje meritave, regalive dhe lidhjeve imagjinare, por njohurive dhe aftësive reale.

Cilat mjete janë në dispozicion për të përcaktuar njohuritë e kërkuara të kandidatëve? Menaxherët e burimeve njerëzore kanë në duart e tyre intervista, teste dhe vlerësime nga psikologët. Të gjithë aplikantët për pozicione në kompani me reputacion kalojnë nëpër faza të ngjashme përzgjedhjeje, por ka shumë më tepër kërkesa për menaxhmentin "top". Do të ketë patjetër më shumë se një intervistë; ka shumë të ngjarë, do t'ju duhet të komunikoni me menaxherët, partnerët e vjetër, si dhe pronarët. Testimi do të jetë më i vështirë se sa për punonjësit e zakonshëm, dhe testet do të testojnë inteligjencën, anglishten, logjikën, njohuritë matematikore dhe profesionale.

Shembull i një testi numerik për drejtorët:

Testimi i drejtorit

Testi për pozicionin e drejtorit, ose më saktë, përbërësit e tij varen nga specializimi, domethënë testet e profilit për drejtorin financiar ose drejtorin e shitjeve do të ndryshojnë, por blloku i “arsimit të përgjithshëm” do të mbetet praktikisht i pandryshuar. Aplikanti do të duhet të kalojë teste numerike dhe verbale dhe të plotësojë pyetësorët e personalitetit.

Testet numerike kërkojnë njohuri bazë matematikore në nivelin e shkollës së mesme dhe të vitit të parë universitar. Detyrat janë mjaft të thjeshta, por duke pasur parasysh kohën e vogël, ato nuk mund të quhen shumë të lehta. Shembujt përbëhen nga grafikët, diagramet, tabelat, domethënë informacioni paraqitet më vizualisht, por përgjigjet duhet të jepen me numra, ofrohen opsionet e përgjigjeve. Aplikantët do të duhet të llogarisin përqindjet, të përcaktojnë proporcione, të kryejnë operacione të thjeshta aritmetike, por kjo duhet të bëhet shpejt - tridhjetë sekonda jepen për një detyrë.

Për pozicionin e drejtorit të shitjeve ose për një vend tjetër vakant, përbëhet nga një tekst i shkurtër dhe deklarata për të. Teksti përshkruan një situatë të caktuar, dhe deklaratat lidhen me të, drejtpërdrejt ose tërthorazi, dhe çdo deklaratë duhet të përcaktohet si "e vërtetë", "e rreme", "pa informacion". Është e vështirë të përshkruhet shkurtimisht se çfarë përfaqëson një detyrë e tillë; për shembull, mund të thuhet se disa banorë të detit të thellë filluan të vdesin për shkak të mbetjeve njerëzore. Më poshtë do të ketë fjali të shkurtra që thonë se "banorët vdiqën për shkak të emetimeve nga industritë kimike bregdetare". Përgjigja sugjeron menjëherë veten - "e vërtetë", por nuk është e saktë, pasi teksti nuk tregon drejtpërdrejt fabrika ose fabrika specifike, kështu që përgjigjja e saktë është "pak informacion".

Testet profesionale për menaxherët e lartë janë shumë të ndryshme, shumë varet nga specifikat e kompanisë. Kështu, drejtorit financiar mund t'i kërkohet të shkruajë një plan biznesi dhe "negociatat" me një partner të pakënaqur ose një klient të rëndësishëm të kompanisë janë gjithashtu mjaft të mundshme. Një test profesional për pozicionin e drejtorit të dyqanit mund të konsistojë, ndër të tjera, nga një strategji zhvillimi për muajt apo vitet e ardhshme. Çdo pozicion i nivelit të lartë është unik dhe punëdhënësit kanë kërkesa të ndryshme për çdo pozicion drejtor.

Është e vështirë të këshillosh profesionistë të aftë, me përvojë, të cilët aspirojnë në mënyrë legjitime për poste të larta, por për të pasur mundësinë të provojnë domosdoshmërinë e tyre në intervistat personale me drejtuesit e korporatave, ata duhet së pari të kalojnë një test. Testet duhet të kalohen më mirë se të tjerët, dhe sistemet moderne për vlerësimin e rezultateve bëjnë të mundur krahasimin e kandidatëve për pozicionet e drejtorit me menaxherët e lartë tashmë që punojnë, dhe jo vetëm me aplikantët e tjerë. Është e qartë se rezultatet e dobëta nuk do të na lejojnë të vazhdojmë luftën për pozitën.

Një menaxher me përvojë ndoshta ka bërë shumë teste përgjatë rrugës së tij të karrierës dhe ai vetëm duhet të zbulojë paraprakisht detyrat e kujt përdor punëdhënësi në mënyrë që të kujtojë ose të mësojë disa nga nuancat. Nëse një aplikant që nuk është testuar më parë sipas standardeve perëndimore aplikon për postin e drejtorit, atëherë nuk ka asgjë super të tmerrshme, çdo person i arsimuar është në gjendje t'i kalojë mirë testet, thjesht duhet të gjeni shembuj ose të porosisni koleksione të detajuara numerike. dhe detyra verbale në faqet e internetit të specializuara. Në forume të specializuara, punonjësit aktualë ose të mëparshëm të shumë kompanive ndajnë njohuri të dobishme për atë që duhet të kalonin gjatë fazave të punësimit - dhe ky "informacion" është jashtëzakonisht i dobishëm.

1. Imagjinoni një situatë në të cilën skuadra që ju drejtoni ka një udhëheqës joformal, i cili qartësisht po përpiqet të konkurrojë me ju për ndikim. Veprimet tuaja?

Është e nevojshme të analizohet situata dhe të kuptohet pse po ndodh kjo. Ka disa rrugëdalje: tërhiqni liderin informal në anën tuaj duke i dhënë atij një element të udhëheqjes formale, forconi ndikimin tuaj ose diskreditoni liderin informal (që nuk është shumë i mirë, por shpesh efektiv), vlerësoni dinamikën e grupit dhe bëni ndryshime në departament ose organizatë. Është gjithashtu e mundur të analizohet motivimi i liderit joformal dhe të ndikohet në disa motivues që nuk janë kënaqur deri më sot për të neutralizuar dëshirën e tij për të dominuar.

2. Punonjësi i shmanget vazhdimisht përgjegjësisë, bën pyetje se si të bëjë punën aktuale, por në fund bën gjithçka në mënyrë shumë efikase. Punonjësi ka rreth gjashtë muaj që punon në kompani. Çfarë mund të shkaktojë këtë situatë? Veprimet tuaja?

Kjo situatë shoqërohet më së shpeshti me faktin se punonjësi është i sigurt ose për shkak të përvojës negative të shfaqjes së iniciativës në të kaluarën (kjo duhet të sqarohet dhe të bëhet e qartë se si ndiheni për iniciativën dhe pavarësinë), ose për shkak të pasigurisë në kualifikimet e tij (nëse janë të mjaftueshme, atëherë kjo duhet të shpjegohet), ose për shkak të vetëvlerësimit të ulët (atëherë punonjësi duhet të lavdërohet më shumë). Në çdo rast, lajtmotivi i bisedës mund të jetë ky: “Ti e bën shumë mirë punën. Unë shoh që mund të mbështetem tek ju. Do të doja vetëm t'ju jepja mundësinë për të treguar më shumë pavarësi. E di që iniciativa nuk inkurajohet gjithmonë dhe kudo. Kështu është me ne. Le të biem dakord me ju (pastaj ju përcaktoni se në çfarë situatash prisni pavarësinë dhe kur një punonjës duhet të konsultohet me ju). Meqë ra fjala, mbani në mend se unë jam gati të diskutoj çdo pyetje, trajnimin dhe rritjen tuaj, por pavarësia është garancia kryesore e perspektivave të zhvillimit në kompaninë tonë.”

3. Në një kompani të madhe, u krijua situata e mëposhtme: departamenti rajonal i shitjeve ishte vendosur për një kohë të gjatë në një zyrë të ndarë nga departamentet e tjera. Departamenti është i madh, i fortë profesionalisht, me një drejtues me shumë përvojë. Në një moment, menaxhmenti i të gjithë kompanisë vendosi të bashkojë dhe të transferojë të gjitha departamentet në një zyrë të përbashkët. Ka lindur një konflikt. Përcaktoni pozicionet e vërteta dhe imagjinare të palëve dhe propozoni mënyra për të zgjidhur konfliktin

Me shumë mundësi, në procesin e diskutimit të bashkimit në një zyrë të përbashkët, pozicionet reale dhe imagjinare do të zëvendësohen. Argumenti do të zbresë tek territoret, teknologjia, komunikimi me klientët, kursimet dhe aspekte të ngjashme nga të dyja palët, ndërsa baza është çështja e kontrollit dhe shkalla e pavarësisë. Në këtë rast, të dyja palët janë afërsisht njësoj të forta në pozicionet e tyre dhe nuk mund të përballojnë të ushtrojnë shumë presion. Prandaj, mënyra më e mirë është të përvijohen hapur qëndrimet e palëve dhe të gjendet një zgjidhje kompromisi, duke përcaktuar shkallën e pavarësisë së departamentit rajonal, procedurat dhe format e kontrollit. Ndoshta ka kuptim të përcaktohet disi një rritje e statusit të departamentit rajonal dhe kreut të tij si kompensim për humbjen e pjesshme të pavarësisë

4. Imagjinoni që një person që ka punuar më parë në të njëjtin pozicion me tuajin vjen për t'ju raportuar. Çfarë mund të shkaktojë një tranzicion të tillë dhe cilat do të jenë veprimet tuaja?

Prirje për analizë, versionizëm, prirje drejt një pozicioni akuzues, aftësi praktike menaxhimi. Qasja më korrekte mund të konsiderohet në të cilën kandidati emërton si arsye pozitive për tranzicionin (personi shkon në një kompani më të njohur, për një punë që është më interesante në përmbajtje), ashtu edhe negative (nuk ia ka dalë mbanë, nuk mund të jetë një menaxher), si dhe ato neutrale (rrethanat familjare, mbyllja e kompanisë). Është kjo qasje që është më e përshtatshme për analiza të balancuara dhe të qarta dhe menaxhim kompetent. Në varësi të arsyeve të tranzicionit, do të ndërtohet një model lidershipi situativ

5. Një nga vartësit tuaj, për shkak të një gabimi për shkak të përvojës së pamjaftueshme, humbi një marrëveshje të madhe. Një tjetër ka përfunduar një marrëveshje të ngjashme dhe ka përfituar nga shpërblimi i ofruar nga furnizuesi për veten e tij personalisht. Në rastin e parë, kompania humbi përfitime të konsiderueshme, në të dytën, ajo mori fitime të konsiderueshme. Përshkruani reagimin dhe veprimet tuaja në situatën e parë dhe të dytë

Ndershmëri dhe prioritet i qartë në lidhje me papranueshmërinë e veprimeve të dyshimta të punonjësve. Shkalla e ngurtësisë në vlerësimin e gabimeve, prirja dhe aftësia për të trajnuar stafin. Sigurisht, nëse biznesi juaj dhe kultura e korporatës janë të përqendruara te ndershmëria dhe integriteti, atëherë punonjësi i dytë meriton ndëshkimin. Në rastin e parë, gjithçka varet nga shkalla e ngurtësisë së menaxhimit, por gjëja kryesore është të mësoni këtë punonjës dhe të tjerët në mënyrë që në të ardhmen të mos ketë situata të tilla ose të ketë më pak

6. Një punonjës që më parë ka prodhuar rezultate të shkëlqyera ka pësuar një rënie të mprehtë të efikasitetit të punës, ndërsa zyrtarisht ai kryen të gjitha detyrat e tij. Çfarë mund të shkaktojë këtë situatë dhe cilat do të jenë veprimet tuaja?

Stili dhe aftësitë e menaxhimit, të menduarit versional, prirja për një pozicion akuzues. Është e rëndësishme që kandidati të identifikojë grupet e mëposhtme të faktorëve:

objektivi, tregu ose produkti;
subjektive, e lidhur me motivimin;
subjektive, lidhur me kualifikimet;
subjektive, e lidhur me rrethanat personale;
objektivi, i lidhur me situatën në kompani ose stilin e menaxhimit. Është gjithashtu shumë e rëndësishme që fokusi kryesor të mos jetë gjetja e dikujt për të fajësuar, por zgjidhja e situatës aktuale. Por shkalla në të cilën duhet të merren parasysh interesat e punonjësit varet nga kultura dhe qasja juaj e korporatës

7. Ju keni një person që punon nën ju, i cili tashmë e ka tejkaluar disi pozicionin e tij. Megjithatë, për arsye të ndryshme objektive, nuk mund të ketë rritje të karrierës, por të ardhurat janë mjaft të larta dhe ka edhe komisione. Gjeni mënyra për të motivuar më tej një punonjës të tillë

Aftësi në motivimin e vartësve, të menduarit versional. Duhet të emërohen të paktën 2-4 metoda. Është e rëndësishme që kandidati të vërejë se kërkimi dhe analiza e efektivitetit të këtyre metodave do të përcaktohet nga motivimi individual i punonjësit. Është gjithashtu e rëndësishme që të kemi një qasje pozitive dhe të kemi parasysh jo vetëm motivimin material, por edhe jomaterial.

8. Si udhëheqës, ju duhet të jeni një gjykatës i mirë i njerëzve. A jeni i mirë në leximin e njerëzve? (Me shumë mundësi, do të marrim një përgjigje jo më pak se "të kënaqshme" ose "jo keq.") Më pas më karakterizoni si një koleg ose vartës të mundshëm (në detaje dhe konkretisht: çfarë kulture korporative më përshtatet, cilat janë karakteristikat e mia personale, si për të më motivuar, etj.)

Një rast i ngjashëm tashmë është dhënë për të vlerësuar një shitës dhe, natyrisht, një kandidati për pozicionin e shefit të departamentit të shitjeve nuk duhet t'i jepet dy herë kjo detyrë. Ne testojmë rezistencën ndaj stresit, aftësinë për të dhënë një vlerësim të sinqertë, aftësinë për të kuptuar njerëzit bazuar në komunikim mjaft të shkurtër

9. Ekipi ka një person që vazhdimisht kërkon ndihmë nga kolegët e tij. Çfarë është e mirë dhe çfarë e keqe në këtë situatë?

Analizë, versionim, pozicion akuzues. Bilanci i faktorëve pozitivë dhe negativë të gjetur është i rëndësishëm; vetë faktorët mund të jenë shumë të ndryshëm, zgjedhja e tyre tregon një prirje për një kulturë të veçantë korporative dhe stil menaxhimi.

10. “Eprori juaj i menjëhershëm, duke ju anashkaluar, i jep një detyrë urgjente vartësit tuaj, i cili tashmë është i zënë me një detyrë tjetër të rëndësishme. Ju dhe shefi juaj i konsideroni detyrat tuaja urgjente. Zgjidhni zgjidhjen që është më e përshtatshme për ju"

Me sa duket, ky lloj përshkrimi i një situate mund të ndjekë dy qëllime: ose të inkurajojë subjektin të demonstrojë gjerësinë e erudicionit, ose të shërbejë si ilustrim për ndonjë këndvështrim.

Në situatën e parë, mund të pritet që ju të arsyetoni për nevojën dhe burimet e të dhënave shtesë, parashikimet në lidhje me subjektet dhe/ose shkaqet e situatës, të demonstroni aftësinë për të përdorur një qasje sistemore, një qasje të situatës dhe një perspektivë të gjerë mbi problemet. Duhet të përgatitet një program veprimi që synon zbatimin, për shembull, një metodë analitike të zgjidhjes së problemeve. Do të ishte e papranueshme nëse dëshironi të filloni menjëherë përpunimin e dokumenteve për të shkarkuar një punonjës.

Situata e dytë është marrë nga testi "Situatat e prodhimit", i zhvilluar dhe testuar nga psikologu industrial i Leningradit A.A. Ershov dhe synon të vlerësojë 4 lloje të orientimeve të menaxherit në procesin e menaxhimit (vlerësimi i biznesit të menaxherit). Testi, i përbërë nga përshkrimet e 20 situatave të tilla dhe katër opsione të sjelljes për secilën situatë, mat 4 llojet e mëposhtme të pozicioneve, prirjeve ose orientimeve të liderit: orientimi drejt interesave të biznesit, orientimi drejt marrëdhënieve me njerëzit (klima psikologjike në ekipi), orientimi drejt vartësisë zyrtare, vetëorientimi.

Pyetjet e intervistës projektive janë një nga mënyrat më të mira për të vlerësuar thellësisht një kandidat. Por kjo metodë kërkon trajnim serioz profesional të vlerësuesit.

Cilësitë e një lideri të dobët

Të gjithë udhëheqësit e dobët kanë karakteristika të përbashkëta të rëndësishme që mund të jenë të dobishme për vlerësimin e një lideri. Ja disa prej tyre:

1. Ai gjithmonë përballet me rrethana të paparashikueshme, të pakuptueshme, sepse... nuk është në gjendje të parashikojë qasjen e tyre, pasojat dhe si të përgatitet për to në mënyrën e kërkuar.

2. Kam besim se ai e njeh biznesin dhe detyrat e tij dhe di ta bëjë më mirë se kushdo, ndaj çdo gjë mundohet ta bëjë vetë, pa ua deleguar pikat kyçe vartësve.

3. Merr pjesë në çdo gjë, prandaj nuk ka kurrë kohë për strategji dhe planifikim të menduar. Pritja e vizitorëve në zyrën e tij, mbajtja e telefonit në njërën dorë dhe letra që mori javën e kaluar në anën tjetër, dhe në të njëjtën kohë, qortimi i punonjësit që qëndron në tavolinë - ky është parimi i punës së tij. Si rregull, e gjithë tavolina e një shefi të tillë është e tejmbushur me letra dhe dokumente të panevojshme.

4. Tavolina e tij është gjithmonë e mbushur me diçka. Për më tepër, është plotësisht e paqartë se cilat nga këto dokumente janë të rëndësishme, cilat janë urgjente dhe cilat prej kohësh kanë humbur rëndësinë.

5. Punon 12-14 orë. Rrin zgjuar deri vonë, i mbingarkuar dhe gjithmonë i lodhur dhe i zemëruar.

6. Gjithmonë ecën me një çantë në të cilën mban letra të palexuara nga puna në shtëpi dhe nga shtëpia në punë.

7. Njerëzit shpesh përpiqen të shtyjnë një vendim: në fund të fundit, një çështje e rëndësishme mund të zgjidhet vetë ose mund të vendoset nga një koleg ose drejtues tjetër.

8. Asnjëherë nuk zgjidh asgjë plotësisht në mënyrë të nevojshme dhe të mjaftueshme; barra e çështjeve të pazgjidhura dhe të zgjatura bie mbi të, ushtron presion të madh në psikikën e tij dhe e pengon atë të mendojë dhe të punojë normalisht.

9. Sheh gjithçka bardh e zi, nuk ka gjysmëtone apo nuanca për të, nuk është në gjendje të ngrihet mbi situatën, pa gjykuar, duke peshuar të gjitha të mirat dhe të këqijat.

10. Ka tendencë të bëjë një punë të madhe nga gjërat e vogla. I jep rëndësi të panevojshme detajeve të vogla, nuk është në gjendje të dallojë kryesoren nga dytësore, nuk është gati të peshojë me kompetencë të mirat dhe të këqijat, ose të mendojë në mënyrë kritike.

11. Njihet me vartësit e tij: duke e përkëdhelur në shpatull ose duke e përqafuar rreth belit, përpiqet të fitojë reputacionin e të dashurit të tij.

12. Përpjekja për të marrë vendimin më të mirë në vend që të marrë atë të realizueshme. Vlerëson në mënyrë joadekuate situatën dhe burimet për të zgjidhur problemin; vlerësimi i menaxherit nuk përfshin faktorët e nevojshëm dhe nuk fokusohet në pikat kryesore.

13. I gatshëm për kompromis për të shmangur përgjegjësinë, i prirur për të fajësuar të tjerët për gabimet e tij.

Kufizimet e mundshme shtesë të rëndësishme për t'u vlerësuar:

Pamundësia për të menaxhuar veten	Çdo udhëheqës duhet të jetë në gjendje të menaxhojë veten dhe të ndërveprojë me vartësit si një burim i vlefshëm dhe i rëndësishëm. Ata liderë që nuk dinë të përballojnë konfliktet dhe stresin, dhe përdorin dhe shpërndajnë saktë kohën, burimet dhe cilësitë e tyre, janë të kufizuar nga kjo paaftësi dhe nuk mund të menaxhojnë njerëzit e tjerë. Këto janë parakushte të rëndësishme për planifikimin dhe menaxhimin, vlerësimin e cilësisë së një menaxheri dhe vlerësimin e menaxherit në tërësi.
Vlerat personale të paqarta, qëllime personale të paqarta	Liderët duhet të marrin shumë vendime çdo ditë bazuar në vlerat dhe parimet e brendshme. Nëse vlerat personale nuk shpjegohen dhe zhvillohen dhe nuk pranohen për veten dhe të tjerët, ato do të perceptohen në mënyrë të shtrembëruar nga të tjerët. Si rezultat, efikasiteti i planifikimit, vendimmarrjes dhe zbatimit është ulur ndjeshëm. Një lider i cili nuk është në gjendje të përcaktojë qëllimet e tij nuk mund të arrijë sukses në aktivitetet e udhëheqjes dhe është i kufizuar nga kjo
Zhvillimi personal i ngecur	Aftësia për vetë-zhvillim dhe vetë-përmirësim karakterizohet jo vetëm nga studimi dhe puna e vazhdueshme për veten, por edhe nga aftësia për të vënë në praktikë njohuritë e fituara, për të zbatuar gjëra të reja dhe për të kryer eksperimente të rëndësishme.
Pamundësia për të zgjidhur problemet (marrja e vendimeve)	Talenti kryesor i një drejtuesi është aftësia për të marrë shpejt dhe saktë vendime të informuara dhe me cilësi të lartë. Zgjidhja e problemeve nuk është kurrë e lehtë, por aftësitë e nevojshme vendimmarrëse mund të zhvillohen në masën e duhur. Vlerësimi i një menaxheri dhe aftësitë e tij për zgjidhjen e problemeve është një element i rëndësishëm i diagnostikimit të menaxhimit të përgjithshëm.
Mungesa e kreativitetit në punë	Kreativiteti në menaxhimin e personelit ka qenë gjithmonë i vlerësuar shumë. Një person i tillë është gjithmonë më i përgatitur për të punuar në kushte pasigurie se të tjerët. Menaxherët që përdorin një qasje të situatës në aktivitetet e tyre janë në gjendje të ndryshojnë menjëherë taktikat dhe të rregullojnë veprimet e tyre në varësi të zhvillimit të ngjarjeve. Për të arritur rezultate, ata nuk mund të thyejnë traditat, të përdorin ide novatore apo edhe të rrezikojnë. Një udhëheqës që nuk është i gatshëm të marrë rreziqe ose të mbajë një perspektivë krijuese në punën e tij, nuk mund t'i detyrojë të tjerët të mendojnë jashtë kutisë dhe të përdorin cilësi të reja dhe ide të reja në punën e tyre.
Pamundësia për të ndikuar te njerëzit	Menaxherët me prirje për pushtet vishen siç duhet, kanë një pamje të guximshme, komunikojnë qartë, janë të sigurt dhe japin udhëzime të qarta. Një udhëheqës me ndikim të pamjaftueshëm nuk ka mirëkuptim të ndërsjellë me kolegët
Keqkuptimi i specifikave të punës menaxheriale	Një menaxher duhet të arrijë rezultate jo vetëm përmes punës personale, por kryesisht përmes të tjerëve. Derisa menaxherët të vlerësojnë cilësinë e menaxhimit të tyre të të tjerëve, ata nuk do të arrijnë rezultate të larta në kompani. Menaxherët që nuk e kuptojnë motivimin e stafit janë të kufizuar shumë nga ky kuptim i punës së lidershipit
Aftësi të ulëta organizative (paaftësia për të udhëhequr)	Ne po flasim për aftësinë e menaxherit për të organizuar në mënyrë optimale punën. Proceset e pakoordinuara të punës dhe metodat joefektive bëjnë që njerëzit të ndihen të dobët dhe të pakënaqur në punë dhe, rrjedhimisht, të punojnë nën aftësitë e tyre.
Pamundësia për të mësuar	Çdo menaxher duhet të barazojë vartësit e tij. Një menaxher i mirë vepron, ndër të tjera, si mentor dhe i moshuar. Zhvillimi profesional, pavarësisht në çfarë forme kryhet, si dhe vlerësimi i një menaxheri, është elementi më i rëndësishëm i efektivitetit menaxherial.
Pamundësia për të formuar një ekip	Ndër grupet e qëndrueshme të njerëzve, roli më i rëndësishëm i takon kolektivit të punës. Formimi i një ekipi duke marrë parasysh interesat dhe qëllimet themelore të anëtarëve të tij, drejtimi i këtyre interesave drejt qëllimeve të organizatës është një kusht i domosdoshëm për suksesin e një drejtuesi.

Metodat e vlerësimit menaxherial të përdorura

në praktikën e qendrave të vlerësimit

Emri i metodës	Përshkrimi i shkurtër i metodës
Metoda biografike	Vlerësimi i një punonjësi bazuar në të dhëna nga jeta dhe biografia e tij
Referenca me gojë ose me shkrim në çdo formë	Përshkrimi i arritjeve dhe lëshimeve duke përdorur metodën e incidentit kritik
Vlerësimi i rezultateve të arritura	Një përshkrim me gojë ose me shkrim i punës specifike dhe rezultateve të saj, cilësisë, shtrirjes, kohës dhe karakteristikave të tjera
Intervistë	Kryer në një formë të strukturuar ose të pastrukturuar. Vlerësohet përputhshmëria e përvojës, njohurive profesionale, sjelljes në punë dhe qëndrimit të punonjësve të vlerësuar me kërkesat e vendosura.
Diskutimet në grup	Vlerësimi i njohurive, cilësive, aftësive, potencialit drejtues, nivelit të komunikimit, aftësive të biznesit gjatë një diskutimi të përbashkët të detyrave që i janë caktuar grupit
Analiza e situatave specifike (rast - studim)	Analiza e situatave specifike praktike. Menaxherët që vlerësohen duhet të identifikojnë problemet më të rëndësishme të situatave të propozuara për analizë dhe të hartojnë propozime për zgjidhjen e tyre.
Përzgjedhja e karakteristikave të vlerësimit nga lista standarde	Krahasimi i cilësive që zotëron personi që vlerësohet me një listë të caktuar të përgjithshme të cilësive të paraqitura në formularin e vlerësimit
Metoda e vlerësimit të ekspertëve	Përcaktimi i shkallës së shfaqjes së disa cilësive te punonjësit duke dhënë vlerësime ekspertësh në një grup të caktuar shkallësh të paraqitura në formularin e vlerësimit
Testimi psikologjik	Përcaktimi i tipareve të personalitetit, njohurive, aftësive, aftësive, aftësive dhe karakteristikave të tjera bazuar në detyrat e testit të zgjedhura posaçërisht
Rangimi	Përcaktimi, me ndihmën e ekspertëve, i gradës (vendit) të vlerësuar midis kandidatëve të tjerë bazuar në tërësinë e rezultateve të vlerësimit
Lojëra biznesi	Luajtja e situatave sipas një skenari të para-zhvilluar që simulon kushtet e prodhimit dhe kërkon vendimmarrje bazuar në informacionin e disponueshëm
Metoda e paracaktuar e pikëve	Përllogaritja e pikëve për arritje ( lëshime) të caktuara gjatë vlerësimit të menaxherit
Metoda e profilit grafik	Në vend të vlerësimeve sasiore ose cilësore të liderit, përdoret një profil personaliteti. Metoda lejon një krahasim vizual të personit që vlerësohet me profilin e menaxherit "ideal", si dhe për krahasimin e punonjësve të ndryshëm.
Metoda e Situatës Kritike	Ai vlerëson sesi punonjësi është sjellë në situata të caktuara të vështira (stres, marrja e një vendimi të përgjegjshëm, zgjidhja e një problemi të ri të panjohur, zgjidhja e një situate konflikti, etj.)
"Dosja e menaxherit" (në shportë)	Zhvillimi i një plani veprimi dhe vendimmarrjeje bazuar në analizën e një pakete dokumentesh të krijuar posaçërisht: letra, raporte, memorandume, negociata, etj.

Jeni të interesuar për materialin tonë apo keni ndonjë pyetje? Na shkruani!

Në formimin e preferencave në punën e një menaxheri kontribuojnë rrethana të ndryshme, preferenca individuale, karakteristika zhvillimore etj. Kuptimi i dobësive tuaja ndihmon një menaxher t'i kapërcejë ato dhe të udhëheqë ekipin e tij me më shumë kompetencë.

Ekzistojnë 4 lloje liderësh.

R – Udhëheqës-Zejtar. Në pamundësi për të hequr dorë nga funksionet rutinë të menaxhimit. Vepron në luftë. Ai tenton ta identifikojë veten me organizatën, është shumë i vetëdijshëm për dështimet e saj dhe gëzohet për sukseset e saj. Atij i mungon perspektiva. Ai humbet në gjërat e vogla. Prandaj, është më i përshtatshëm për menaxhim në zona të ngushta të prodhimit.
S – Shef-strateg. Në gjendje të heqë dorë nga funksionet rutinë të menaxhimit. Krijon dhe menaxhon një ekip. Përpiqet të zhvillojë koncepte strategjike globale. I aftë për planifikim afatgjatë, i orientuar drejt rezultateve. Jashtëzakonisht i zhytur në punë, nuk di të relaksohet, duke kërkuar të njëjtën gjë nga të tjerët. Për të pasur sukses, ai duhet të mësojë të bindë dhe të mbështesë të tjerët.
C – Udhëheqës kureshtar. Në pamundësi për të hequr dorë nga funksionet rutinë të menaxhimit. Ky lloj menaxheri i kushton shumë kohë zbatimit të sistemeve të menaxhimit gjithnjë e më të përmirësuar, por jo gjithmonë të nevojshëm.
B – Udhëheqës-Hero. Në gjendje të heqë dorë nga funksionet rutinë të menaxhimit. Vepron në luftë. Çështjet rutinë, duke përfshirë mbikëqyrjen dhe udhëzimet, janë përtej vëmendjes së tij. Mungesa e kontrollit kompensohet me delegimin e autoritetit dhe përgjegjësisë. Suksesi mund të arrihet me ndihmën e deputetëve që janë të prirur për aktivitete precize, që dinë të planifikojnë dhe të punojnë me njerëzit.

Udhëzime për pjesëmarrësit

Përgjigjuni pyetjeve në formularin e testit (Shtojca 1) sinqerisht dhe sinqerisht.
Përgjigjet pozitive duhet të shënohen në tabelë. Numëroni numrin e përgjigjeve pozitive për secilën kolonë dhe shkruani vlerat që rezultojnë në rreshtin e duhur, përkatësisht, në kolonat nën shkronjat R, S, C, B.
Grafikoni rezultatet dhe shfaqini ato si një diamant.
Pasi të gjithë të kenë shënuar rezultatet e tyre, trajneri flet për 4 llojet e liderëve (Artist, Hero, Kurioz dhe Strateg), jep shembuj nga testi, jep shembuj nga praktika dhe shpjegon të mirat dhe të këqijat e secilit lloj si drejtues.

Materialet e nevojshme

Formulari i testimit për numrin e pjesëmarrësve në trajnim (individualisht për secilin).

Çështje për diskutim

Çfarë rezultatesh keni marrë? Çfarë ju bëri të lumtur dhe të mërzitur?
Si, duke ditur llojet e drejtuesve, planifikoni të ndryshoni aktivitetet tuaja? Në cilin drejtim duhet të zhvillojmë?

Komentet

Është e rëndësishme t'u tërheqësh vëmendjen pjesëmarrësve edhe para fillimit të testit për faktin se nëse ata nuk duan të zbulojnë rezultatet e tyre, ata do të sigurohen që të gjitha informacionet të mbahen konfidenciale. Përndryshe, pjesëmarrësit tuaj do të japin vetëm përgjigje të pranueshme shoqërore dhe ju nuk do të arrini asgjë me këtë test.

Burimi

Trajnimi “Lideri modern”. Qendra "Charisma", Novosibirsk.

Pyetësori për testin “Çfarë lideri jeni ju?”

№	Pyetje	po	Nr
1	Besoj se nuk ka kuptim t'i kërkosh dikujt të bëjë një punë që nuk mund ta bëj vetë.
2	Ligji i Murfit thotë se nëse gjërat do të marrin një kthesë të keqe, ato në mënyrë të pashmangshme do të shkojnë. Mendimi im është se në punë ju duhet të mbani gishtin në pulsin.
3	Kam arritur ta menaxhoj kohën time në atë mënyrë që të mund t'i kushtoj gati dy ditë në javë planifikimit për të ardhmen në vend që të menaxhoj punët e sotme.
4	Pakkush mund të dyshojë se unë jam shefi.
5	Unë jetoj, ha dhe marr frymë punën time 24 orë në ditë. Familja ime ndoshta do të thoshte se kanë probleme për këtë arsye.
6	Unë besoj në nevojën për të investuar vazhdimisht shuma të mëdha parash në fusha të tilla si vlerësimi i performancës, trajnimi dhe zhvillimi profesional dhe zhvillimi i menaxhimit të kompanisë.
7	Nuk kam asgjë kundër të përvesh mëngët dhe të shkoj me zell në punë nëse është e nevojshme.
8	Për fat të keq, ndonjëherë e vetmja mënyrë produktive për të bërë diçka të ndodhë është ta bëni vetë.
9	Unë mbështetem shumë në konsultimet e rregullta me vartësit.
10	Përpiqem t'i kushtoj sa më pak kohë problemeve të menaxhimit aktual.
11	Në "tavolinë time" shfaqen çdo ditë disa probleme që mund të shkaktojnë krizë. Detyra ime është t'i zgjidh para se të shpërthejnë.
12	Unë jam gjithmonë i pari që mbërri në punë dhe i fundit që largohem. Unë rrallë bëj pushime, dhe nëse i bëj, janë jo më shumë se një javë.
13	Kryesisht tregoj vizionin e qëllimit dhe rezultatet e arritjes së tij (e bëjmë në këtë mënyrë). Nuk më interesojnë detajet.
14	Detyra ime është të marr vendime. Kjo është pikërisht ajo që bëj.
15	Unë nuk besoj në distancën midis shefit dhe vartësve. Suksesi arrihet, para së gjithash, nga ekipi.
16	Unë kaloj ndoshta gjysmën e kohës sime duke kontrolluar, monitoruar dhe monitoruar punën për t'u siguruar që puna po ecën përpara.
17	Megjithëse u jap këshilla vartësve të mi, detyra ime kryesore është t'i siguroj ekipit që drejtoj burime dhe fonde.
18	Nuk mendoj se dikush mund të ankohej për mungesën time të pjesëmarrjes në dhënien e një drejtimi të caktuar aktiviteteve të punonjësit.
19	Besoj se menaxhimi me pjesëmarrje mund të sjellë sukses.
20	Detyra ime kryesore është të mbaj të ardhurat që vijnë dhe të sigurohem që ajo që mund të shitet të shitet çdo ditë.
21	Më duket se një vit është periudha maksimale brenda së cilës njeriu mund të mbledhë realisht dhe me përgjegjësi mendimet e veta.
22	Rreth 1/3 e kohës sime e shpenzoj për punë rutinë, 1/3 është për motivimin, aktivizimin dhe zhvillimin tim dhe vartësve të mi, 1/3 e mbetur është në krijimin e së ardhmes së kompanisë.
23	I kushtoj vëmendje komunikimit me gojë dhe me shkrim. Unë shqyrtoj me kujdes të gjitha postat. Mundohem të jem shpesh në mesin e punëtorëve.
24	Më pëlqen mënyra se si funksionon kompania jonë. Produkti (shërbimi) ynë është interesant në vetvete.
25	Së pari, duhet të jem i respektuar, së dyti, duhet të më admirojnë, së treti, mund të më urrejnë, së katërti, mund të injorohem.
26	Nuk duhet domosdoshmërisht të gëzoj famë, por do të doja të më kujtonin kompanitë dhe njerëzit që rrita.
27	Unë personalisht merrem me klientë të irrituar dhe të zhgënjyer.
28	Aftësitë e mia e ndjejnë veten në pika kritike dhe kthese. Nëse është e nevojshme, unë mund të "nxjerrë një lepur nga një kapelë".
29	Jam i kënaqur me çdo punë të kryer me kujdes. Jam krenar për produktin (shërbimin) e kompanisë sonë.
30	"Djalli është në detaje." Arritja e një rezultati të mirë do të thotë, në praktikë, kontroll, kontroll dhe më shumë kontroll.
31	Shumica e njerëzve që kanë arritur sukses do të thonë: "Nuk është rast apo fat, ne sapo arritëm atje."
32	Meqenëse ekipi im është i papërvojë, anëtarët e tij zakonisht shkojnë aty ku i drejtoj unë.
33	I kushtoj shumë rëndësi dhe peshë organizimit të komunikimit informal.
34	Unë i kushtoj një kohë relativisht të madhe zbatimit dhe përmirësimit të sistemeve të menaxhimit që mbulojnë procedurat operacionale dhe teknikat e menaxhimit të njerëzve.
35	Po përpiqem të krijoj një kompani të re të nesërmen.
36	Shumica e punonjësve tanë përqendrohen në nxjerrjen e produktit nga porta ose në detyra të tilla si kontabiliteti ose shitjet.
37	I kushtoj shumë kohë pjesëmarrjes në programe trajnimi individuale, prezantimeve jashtë kompanisë etj. Unë jam i njohur në industri/treg dhe zakonisht jam unë që më pyesin dhe jo vartësit e mi.
38	Investova shumë në rikualifikimin e ekipit tim dhe i çova ata, "gërmuesit dhe gërmuesit", në një rrugë të re.
39	Promovimi i punonjësve në pozicione drejtuese është një sfidë që më sjell shumë gëzim.
40	Sot ka një luftë për mbijetesë.