Тестове за ръководители на управленски отдели. Проективни въпроси за оценяване на мениджъри

Много хора смятат, че при наемане на нов мениджър той може да бъде оценен само след интервю и пробен период, но за мениджър на всяко ниво - от ръководител на отдел до главен изпълнителен директор - тестовете за наемане могат да бъдат дори по-подходящи, отколкото за обикновен служител.

Проучвания на мениджъри по човешки ресурси, проведени през 2018 г., показват, че 72% от компаниите в Русия с повече от 100 служители използват тестване при наемане. Смята се, че до 2020 г. този брой ще достигне 85-87%.

И колкото по-висока е позицията, за която компанията търси служител, толкова по-вероятно е психологическите тестове и оценки да бъдат използвани за първоначалната оценка на кандидатите.

Според SHL през 2017 г. в световен мащаб тестовете за заетост се използват за подбор на кандидати за 60% от позициите на начално ниво и 75% от позициите на средно ниво на управление, вариращи от ръководители на отдели. За висши управленски позиции тази цифра е 81%.

В Русия това разпределение е малко по-различно: в нашата страна тестовете се използват повече за оценка на позиции на начално ниво и позиции на ниво ръководители на отдели, докато за избор на висше ръководство компаниите разчитат повече на традиционни препоръки, лични връзки и бизнес разузнаване . В Русия се използват тестове за заетост:

за 66% от началните позиции (най-вече в банковия сектор - 81%);
за 83% от позициите на начално и средно ниво на управление;
за 61% от висшите управленски позиции.

По този начин шансовете за тестване и център за оценка са най-високи, ако кандидатствате за работа като мениджър на начално или средно ниво - това са голям брой позиции, те са фундаментално важни за компаниите и има най-висока конкуренция за тях.

В тази статия ще разгледаме подробно тестове за точно такива позиции – мениджъри на средно ниво.

Цели на тестовете за мениджъри

Компаниите използват тестове, за да идентифицират мениджъри с опит и умения, необходими за изпълнение на конкретни работни задължения и бързо да отсеят неподходящите хора.

В допълнение към работодателите, тестовете за управленски компетенции в Русия вече се използват активно от държавни конкурси за мениджъри. Най-известният и популярен сред тях е състезанието "Лидерите на Русия". Прочетете повече за тестовата фаза на управленския потенциал на това състезание на HRLider:

Какво можете да направите, за да преминете тези тестове, да получите желаната работа и да можете бързо да израснете в кариерата си?

На първо място, не се опитвайте да ги измамите, опитвайки се да се вместите. Така или иначе няма да можете да направите това. Но си струва да се запознаете с такива тестове, за да разберете по-добре техния формат и като цяло да увеличите шансовете си да ги преминете.

Ако вече сте правили такива тестове преди, тогава е по-вероятно да успеете да покажете най-добрата си страна. Също така, използвайки предложените тестове, ще можете да оцените по-качествено потенциалното си работно място - това е ценен източник на информация за компетентен кандидат.

Работодателите приемат тестовете преди наемане на работа много сериозно и вие също трябва да ги приемате сериозно.

Какво измерват изпълнителните тестове?

Първите споменавания на изпити за кандидати за длъжностни лица - прототипи на тестове за лидери - се намират още в древен Китай от династията Хан. Най-известният разработчик на древни тестове за работа е Конфуций и неговите последователи в императорската служба на Средното царство. Лидерите от онова време бяха търсени за интелигентност, знания и морален интегритет чрез много тестове.

Модерни тестове бяха въведени за подбор на служители и командири във военните отдели на Съединените щати и Англия по време на Първата световна война, а след Втората световна война този процес стана широко разпространен в частния бизнес за оценка на мениджъри на всички нива.

В днешно време тестовете преди наемане на работа са неразделна част от HR процеса в повечето големи компании. Използването на тестове ви позволява значително да спестите време и ресурси за първоначалната оценка на кандидатите. Това е бърз, точен и обективен начин за проверка на голям брой кандидати.

Когато оценяват кандидатите за лидерски позиции, компаниите търсят основно три ключови качества, необходими за успеха: компетентност, работна етика и емоционална интелигентност. Въпреки че работодателите основно търсят тези качества в автобиографии, препоръки и интервюта, те се нуждаят от допълнителна информация, за да вземат решения за наемане. Успехът на цялата компания зависи от качеството на подбора на служителите за ръководни позиции, а само автобиография и интервю не са достатъчни. Тестването ви позволява да направите много по-точна прогноза за бъдещия успех на мениджъра, отколкото да анализирате неговото образование или опит.

Нека разгледаме по-подробно тези три качества, необходими на лидерите.

Компетентност

Компетентността обикновено се тества чрез тестове за интелигентност, които представляват въпроси или задачи с множество възможности за избор. Това са така наречените тестове за способности, които са предназначени да оценят общото ниво на умствените способности на кандидата. Те могат да варират от добре познати тестове за интелигентност до високоспециализирани тестове за специфични знания и умения, но като цяло те са задачи за определяне какво знаете, можете или ще можете да правите в бъдеще.

Най-често срещаните видове такива тестове са числени, вербални и логически тестове. За работодателите тези инструменти са чудесно допълнение към автобиографията, особено когато всички кандидати имат сходни характеристики.

Важно нещо при тестовете за способности за вас като кандидат е, че не е нужно да ги практикувате до съвършенство. Компаниите разчитат на тях само за да се уверят, че имате правилното ниво на интелектуални способности, за да се класирате сред най-добрите кандидати. За целта е достатъчно да наберете 80% или повече верни отговори, което е доста постижим резултат след 3-4 дни подготовка.

Сравнително нова тенденция е използването на психологически тестове за оценка на кандидатите за управление. Други имена за такива тестове са ситуационни или поведенчески. Подобно на тестовете за интелигентност, ситуационните тестове ви представят конкретен проблем, но отговорите представят няколко възможни решения за него и нито едно от тях не е ясно правилно или грешно. Критерият за верността на отговорите се определя от експерти или представители на работодателя – те сами определят кои отговори са ценни и кои не. Поведенческите тестове за ръководители обикновено са отворени и се фокусират повече върху опита и знанията, отколкото върху общите интелектуални способности. Освен това при ситуационните тестове тяхното съдържание е свързано с изпълнението на конкретна управленска роля, докато при тестовете за способности ролите не са предписани.

За да се подготвите за ситуационни тестове, ще трябва да проучите ценностите и принципите на компанията, за която кандидатствате - това е същата подготовка, която трябва да направите преди интервю.

Работна етика

Повечето компании търсят мениджъри, които са амбициозни, надеждни и заслужаващи доверие. Тези качества на мениджъра от средно ниво определят не само неговия успех при изпълнение на възложените задачи, но и колко добре ще се впише в структурата на компанията и колко добре ще взаимодейства с останалите служители на всички нива. За да се определят тези качества, обикновено се използват въпросници или въпросници, като психологически тестове, които позволяват да се изяснят типичните модели на поведение на кандидата в определена ситуация. Такива тестове могат да покажат как ще се държи човек в трудна работна ситуация, изискваща избор. Например, както в задачата по-долу – намеси се или отмини – нещо, което е много важно да се знае за повечето работодатели.

Написах "повечето", защото има компании, които търсят по-специфичен набор от трудови етични качества. Например, Reckitt Benckiser, известен производител на бързооборотни стоки, за да популяризира много от своите марки, например Durex, търси хора, които са „готини до невъзможност“, толкова много, че дори могат да се държат в провокативен начин. Този пример е напомняне, че различни компании и различни отдели в една и съща компания може да търсят различни хора за различни задачи.

Откакто психологът Daniel Goleman въведе тази концепция, компаниите по света обръщат голямо внимание на това качество и то е напълно заслужено. Много проучвания показват, че емоционалната интелигентност е тясно свързана с цялостното представяне на работата, предприемаческия потенциал и лидерския талант. За мениджърите на всички нива значението на емоционалната интелигентност е още по-голямо, защото мениджърът е човек, който постоянно взаимодейства с различни хора.

Работодателите обикновено оценяват емоционалната интелигентност на интервюта, но нарастващата тенденция е да се използват психологически тестове за мениджъри. Такива поведенчески тестове могат да бъдат под формата на личностни въпросници или ситуационни тестове с подробен сценарий и опции за отговор. Вашият избор на отговори може да създаде много точна и обективна картина на вашите най-вероятни курсове на действие, когато работите с други хора, например при междуличностни конфликти. Основната цел на психологическите тестове за емоционална интелигентност е да се определи колко сте способни на емпатия и разбиране на чувствата на другите хора.

Ситуационните тестове за мениджъри могат да включват огромен брой вариации. Те обикновено оценяват способността ви да вземате решения под емоционален натиск или когато сте изправени пред най-подходящия отговор в рамките на вашия работен етикет.

Някои компании са отишли дори по-далеч в използването на ситуационни тестове за мениджъри. Например, Heineken ги използва в реалния живот по време на интервюта под формата на неочаквани или неудобни ситуации. Това може да приеме формата на поздравително ръкостискане, което става твърде силно и натрапчиво, или ситуация, при която интервюиращият, който ви поздравява, закъснява за срещата и след това се прави, че не ви забелязва, и минава. Тези ситуации всъщност са ситуационни тестове, предназначени да оценят вашата емоционална стабилност, комуникативни умения и екипен дух.

Докато някои сценарии за поведенчески тестове за ръководители може да изглеждат прекалено прости и дори глупави, те позволяват на работодателите да нарисуват доста точна картина на емоционалната интелигентност и отзивчивостта на кандидата – черти, които са жизненоважни за определени роли и организационни култури.

Видове ситуационни тестове за мениджъри

Има няколко основни вида поведенчески тестове за мениджъри на всички нива.

Най- и най-малко ефективен отговор

При този тип психологически тест ви се дава сценарий, описващ проблем и 4-5 отговора, които предполагат вашия отговор на този сценарий. От вас се изисква да определите най- и най-малко ефективния отговор.

Вижте отговора и обяснението на този тест в края на статията. Опитайте се първо да намерите отговора сами.

Въпроси за оценка по скалата за оценка на представянето

В такива въпроси трябва да подредите всички отговори от най-продуктивните до контрапродуктивните. Понякога една и съща оценка може да се използва само 1 път, а понякога и повече от веднъж.

Въпроси за оценка, които изискват отговорите да бъдат класирани по ефективност от 1 до 5

Където 1 е най-малко ефективен, а 5 е най-ефективен. Понякога една и съща оценка може да се използва само 1 път, а понякога и повече от веднъж.

Най- и най-малко вероятният отговор

Вариант на теста с най- и най-малко ефективни отговори е тестът с най- и най-малко вероятните отговори. Те изискват от вас да идентифицирате отговорите, които е най-вероятно да направите, и тези, които е най-малко вероятно да направите.

Тестове с един верен отговор

Основният тип поведенчески тестове за мениджърите си остава тестът за определяне на един верен отговор – вашият първи отговор, вашият най-добър отговор и т.н.

Вижте отговора и обяснението на този тест в края на статията. Опитайте се първо да намерите отговора сами.

След като разберете видовете изпълнителни тестове и качествата, които работодателите се опитват да определят, ето няколко съвета как можете да подобрите способността си да решавате поведенчески изпълнителни тестове бързо и точно.

Практикувайте

Когато се подготвят за Единния държавен изпит, учениците правят стотици практически тестове - това е най-добрият начин да вземете изпита и да го издържите успешно. Същото важи и за намирането на работа. Правенето на примерни поведенчески практически тестове може да ви даде значително предимство.

Според нашите данни приблизително 50% от кандидатите за работа се подготвят за тестове или оценки по един или друг начин. И това е правилната тактика: след качествена подготовка средният резултат се увеличава с 20% - обикновено това е повече от достатъчно, за да преминете успешно етапа на тестване дори за ръководни позиции на високо ниво.

Ако кандидатствате за ръководна позиция, тогава има голяма вероятност да се наложи да преминете психологически тестове за мениджъри. На HRLider можете да се подготвите за всички основни видове тестове за ръководни кадри, използвани в момента от компаниите в Русия.

Американско проучване на 50 научни статии, включително 130 000 участници, доказа, че предварителното обучение подобрява представянето на всички видове тестове по четири причини:

Намалява тревожността. Колкото повече практически тестове вземете, толкова по-познати ви стават те и толкова по-уверени и спокойни ще се чувствате по време на следващия си тест, въпреки че залозите са по-високи.
Предварителната подготовка ви помага да идентифицирате вашите слаби места, така че да можете да ги адресирате рано и да подобрите представянето си.
Практиката затвърждава доказани тактики за вземане на тестове, като пропускане и връщане към трудни въпроси. Ще се научите да пренебрегвате неуместната информация и да избягвате грешки при разбирането на задачите. Това значително увеличава скоростта на преминаване на поведенчески и всякакви други видове тестове.
Предварителното обучение може да подобри онези специфични качества, които работодателите търсят. Това е най-ценният резултат от практиката на ситуационните тестове за мениджърите.

Разбира се, практиката ще бъде по-ефективна, ако знаете какви точно видове тестове използва вашият работодател. Чувствайте се свободни да попитате за това и да поискате примерни тестове от представители на човешките ресурси на работодателя или други хора от тази компания. Наемателите получават заплащане за успешни кандидати, а в повечето компании (Sibur, Gazprom и Gazpromneft и др.) съществуващите служители се възнаграждават с бонуси за препоръчване на нови кандидати.

Като се вземат предвид личните характеристики

Проучването на NCBI от 2016 г. показва, че типът личност, моделите на ежедневна активност и употребата на стимуланти значително влияят върху умственото представяне. Това важи и за поведенческите тестове за мениджъри на всички нива.

Например, спретнати и неконфликтни хора се справят по-добре с тестовете през първата половина на деня и трябва да избягват приема на стимуланти, ноотропи, дори кафе, тъй като по това време те вече са в пика на своята физическа и умствена активност. За екстровертните креативни хора е вярно обратното: те се нуждаят от време и кафе, за да се задвижат сутрин, но следобед и късния следобед стават по-активни и могат да използват стимуланти. Така че, ако можете да избирате кога да правите тестовете си, вземете предвид типа си личност и изберете разумно храненето и стимулантите си.

Бъдете себе си (в разумни граници)

Тази препоръка е най-подходяща за психологически и личностни тестове за компетенциите на средните мениджъри. Не лъжете – понякога това може донякъде да увеличи шансовете ви за намиране на работа, но не гарантира, че работата ще е подходяща за вас. Тестовете за качество имат механизми за разпознаване на аномални или фалшиви отговори, а опитни специалисти по човешки ресурси бързо забелязват несъответствия между отговорите на теста и действителното поведение. Въпреки това, когато се явявате на тестове и оценявания, все още е по-добре да бъдете най-добрият себе си - ясно да демонстрирате силните си страни и да не излагате на показ слабостите си.

Например, в повечето случаи си струва да се покажете като страстен човек, но не до степен да критикувате другите или да действате неетично. Умните работодатели се опитват да търсят мениджъри с умерено високи нива на амбиция или комбинация от висока амбиция и алтруизъм. Когато има твърде много от нещо, това често води до негативни последици.

Повечето големи компании тестват кандидати за мениджъри, използвайки вече доказани модели на компетентност. Това е набор от умения, качества и ценности, присъщи на най-добрите им съществуващи служители (например ръководители на отдели), според критериите, на които се оценяват новите кандидати за същите ръководни позиции. Преди да вземете тестовете, трябва внимателно да проучите тези фирмени ценности и приоритети преди работа и да се опитате да ги следвате в тестове и оценки. Обикновено тези данни са широко публикувани на корпоративни уебсайтове и други отворени източници.

Тъй като работодателите смятат поведенческите тестове за мениджъри за ценен източник на информация за кандидатите за ръководни позиции, трябва да сте подготвени за всички видове и видове такива тестове. Повечето компании използват прости въпросници с 4-5 варианта за отговор, но на пазара се появяват все по-сложни ситуационни тестове за управленска компетентност. Например с елементи на геймификация (игри), където трябва да печелите точки или чипове. Някои компании изучават и използват данни от вашите социални мрежи и създават тестове въз основа на тях. Очаква се тестовете да стават все по-сложни и иновативни, особено за опитни професионалисти и ръководители.

Важна препоръка: Когато се подготвяте за психологически тестове, разглеждайте тестовете не като начин да изтръгнете тайни признания от вас, а като начин да научите повече за потенциалния си работодател. Поведенческите тестове за мениджъри могат да ви дадат ценна информация за компанията, която ви интересува – как работи, как се определят критериите за успех, кои качества се ценят най-много. Тестовете ви дават възможност да прецените очакванията на работодателя, което може да бъде много полезно в кариерата ви.

Последен съвет от HRLider: Не забравяйте, че подготовката е ключът към успеха. Ако ви предстои тестване, което включва поведенчески тестове за ръководители, започнете да тренирате, без да губите време. На нашия уебсайт ще намерите всички основни видове тестове за мениджъри на начално и средно ниво. Дайте си предимство – подгответе се.

Отговори и обяснение на тестовете:

Вие сте ръководител на поддръжката на клиенти в голям кол център. Току-що сте чули ваш служител да казва на клиент по телефона, че „приема нещата твърде лично“ и след това, че „има нужда от психиатрична помощ“. Не знаете за какво е бил разговорът, но служителят е прекратил разговора и можете да отидете и да говорите с него.

Стратегията за отговаряне на тестове, където трябва да намерите най-много и най-малко ефективните отговори, е първо да определите общите положителни и отрицателни отговори.

В тази задача отговорите 2 и 3 са положителни. Отговорите 1 и 4 са отрицателни. От положителните отговор 2 е очевидно по-добър, тъй като отговор 3 - заповед да се обади на раздразнен клиент и да се извини - най-вероятно няма да реши проблема . В някои случаи този отговор може дори да се класифицира като отрицателен.

От двата отрицателни отговора трябва да изберем най-лошия. В този тест това не е толкова лесно да се направи, колкото изглежда. В тези отговори ясно се виждат различни посоки в развитието на събитията. Отговор 1 – заплахата от уволнение на служител за някои работодатели, където сред ценностите с най-висок приоритет са екипният дух и екипните взаимоотношения, може да бъде най-неприемливият сценарий и ще се счита за най-лошият отговор. Но ако приоритетът на компанията е преди всичко качественото обслужване на клиентите, то най-лошият отговор би бил отговор 4 – игнориране на грубостта на служителя към клиента.

Така най-добрият отговор (най-ефективен) е 2, най-лошият отговор е 4 (най-малко ефективен).

Ключовата разлика между управленската отговорност и изпълнителната отговорност е, че изпълнителят е отговорен само за резултатите от собствените си дейности, а мениджърът е отговорен за резултатите от работата на целия отдел

Колкото по-високо е нивото на управление, толкова по-високо е нивото на изпълнителната отговорност. Ръководителят на отдела трябва да поеме управленска отговорност за действията (или бездействията) на всички служители на отдела. Ръководителят на отдела - за действията (или бездействието) на всички служители на отдела. Генералният директор отговаря за работата на цялата организация.

Управленска отговорност: задачи на ръководителя

формират и консолидират споразумения;
предвиждат възможни рискове и обмислят начини за минимизирането им;
наблюдава и анализира получените резултати;
предоставят възможности за коригиране на ситуацията в случай на повреда

Именно за тази разлика в отговорностите мениджърите получават порядък повече от изпълнителите. Управленската отговорност е високо ниво на квалификация и професионализъм.

Какъв лидер сте вие?Тест за управленска отговорност

Този проект е за мениджъри, които искат да видят управленските способности на всички свои подчинени в абсолютно прозрачна бизнес среда; Мениджъри, търсещи непотърсен талант; Мениджъри на компании, които искат да разберат кой наистина генерира ефективни решения и кой просто ще се присъедини или ще саботира)

Ключ

От 30 до 24 точки включително: Честито за вас! Вие сте многоотговорен лидер.

Когато поставяте задача, ясно записвате договореностите със служителя, а когато следите изпълнението, директно посочвате личните му недостатъци. В същото време сте готови да признаете грешките си и да поемете отговорност за собствените си действия и решения. Дори ако даден въпрос изисква одобрение от висшето ръководство и документът носи неговия подпис, вие не се отказвате от отговорност за идеите, които предлагате. Разбирате, че няма обективни причини за неизпълнение на задачите, има само необмислени рискове и лошо планирани действия за минимизирането им. Познавате конструктивни начини за нематериално мотивиране на служителите и техники за развитие на тяхното отговорно отношение към дейността им. Уважавате подчинени, които открито изразяват несъгласието си с вашите решения и сте готови да обсъдите с тях най-ефективните начини за развитие на ситуацията за постигане на общи цели.

От 23 до 11 точки включително: Ще се радваме да се запознаем! Имаш още много да учиш.

За вас е важно в условията на несигурност „на върха“ дългосрочните цели да са ясно и ясно определени. В противен случай ще прехвърлите отговорността за сложни и рисковани решения на по-високо ръководство. По отношение на вашите подчинени имате доста демократичен стил на ръководство: готови сте да обсъдите подробно със служителя как да постигнете целта и възможните трудности, както и да му окажете помощ и подкрепа в трудни за него ситуации. Ако обаче служител предложи път, с който не сте съгласни, тогава най-вероятно ще прехвърлите отговорността за липсата на резултати на подчинен. В проблемни ситуации прекарвате много време в обсъждане, помагайки на служителя да се справи със задачата, но може би подчиненият не очаква обяснения от вас, а конкретни и решителни действия. Вашите служители често могат да се разминат с неизпълнение на задачи, особено когато имат силни комуникационни умения и могат да ви убедят, че не са разполагали с необходимите ресурси, за да изпълнят задачата. В същото време вие вършите част от работата, която вашите подчинени трябва да свършат сами, като по този начин ги оставяте разтоварени.

От 10 до 0 точки: Вие наистина ли сте лидер?

Давате възможност на служителите да избегнат личната отговорност за резултатите от работата си, защото не демонстрирате с личен пример желанието си да признаете недостатъците и грешките си. В трудни ситуации предпочитате да оправдавате липсата на резултати с действията на други хора или обстоятелства, върху които трудно можете да повлияете. Не сключвате ясни споразумения със служителя за това какво бихте искали да видите като краен резултат. Във връзка с това ви е трудно да го търсите отговорен за неизпълнение на плановете, тъй като той винаги може да каже, че не е разбрал задачата или не сте дали ясни инструкции какво трябва да се направи и кога. Прекомерно разчитате на материални методи за стимулиране на персонала, изразходвайки бюджетни средства там, където допълнителните разходи могат да бъдат избегнати. За да се справите със съпротивата на служителите, често използвате авторитарни методи на управление, като по този начин ги лишавате от възможността да поемат инициатива и да поемат отговорност за резултатите.

Цел на обучението:
Участниците ще придобият теоретични знания и практически умения за използване на инструменти за причинно-следствен анализ, събиране на информация, генериране на идеи, оценка на алтернативи и рискове до ниво, което им позволява самостоятелно да разработват и предлагат готови решения на висшето ръководство.

Да работиш като директор на голямо предприятие, малък магазин или едно от подразделенията на международна корпорация е престижно и високо платено. Заплащането, разбира се, варира, но това, че сте работили като директор, увеличава шансовете ви за бъдеща успешна кариера. Обикновено директорската позиция и високата заплата са взаимосвързани и да станат топ мениджър е целта на повечето млади специалисти.

Въз основа на важността на позицията на директора и решенията, които бъдещият лидер ще вземе, подборът се извършва възможно най-стриктно, а изискванията към кандидатите са завишени. Ако говорим за местни държавни компании, тогава всичко се решава по различен начин, но всички прогресивни корпорации назначават мениджъри отвън, като обръщат внимание не на въображаеми заслуги, регалии и връзки, а на реални знания и умения.

Какви инструменти са налични за определяне на необходимите знания на кандидатите? Мениджърите по човешки ресурси имат в ръцете си интервюта, тестове и оценки от психолози. Всички кандидати за позиции в реномирани компании преминават през сходни етапи на подбор, но има много повече изисквания към „топ” мениджмънта. Определено ще има повече от едно интервю, най-вероятно ще трябва да общувате с мениджъри, старши партньори, както и собственици. Тестването ще бъде по-трудно, отколкото за обикновените служители, като тестовете ще проверяват интелигентността, английския език, логиката, математиката и професионалните познания.

Пример за числен тест за директори:

Директорско тестване

Тестът за длъжността директор или по-точно неговите компоненти зависят от специализацията, тоест профилните тестове за финансов директор или директор по продажбите ще се различават, но блокът „общо образование“ ще остане практически непроменен. Кандидатът ще трябва да премине числени и вербални тестове и да попълни личностни въпросници.

Числените тестове изискват основни математически познания на ниво гимназия и първа година на университет. Задачите са доста прости, но предвид малкото време не могат да се нарекат много лесни. Примерите се състоят от графики, диаграми, таблици, тоест информацията е представена по-визуално, но отговорите трябва да бъдат дадени в числа, предоставени са опции за отговор. Кандидатите ще трябва да изчисляват проценти, да определят пропорции, да извършват прости аритметични операции, но това трябва да става бързо - за една задача се дават тридесет секунди.

За длъжността търговски директор или за друга свободна позиция се състои от кратък текст и изложение към него. Текстът описва определена ситуация и твърдения са свързани с нея, пряко или косвено, като всяко твърдение трябва да бъде обозначено като „вярно“, „невярно“, „няма информация“. Трудно е да се опише накратко какво представлява подобна задача; например може да се каже, че някои обитатели на дълбокото море са започнали да умират поради човешки отпадъци. По-долу ще има кратки изречения, които казват, че „жителите са загинали поради емисиите от крайбрежните химически индустрии“. Отговорът веднага се подсказва - „вярно“, но не е правилен, тъй като текстът не посочва директно конкретни заводи или фабрики, така че правилният отговор е „малко информация“.

Професионалните тестове за топ мениджъри са много разнообразни, много зависи от спецификата на компанията. Така финансовият директор може да бъде помолен да напише бизнес план, а също така са напълно възможни „преговори“ с недоволен партньор или важен клиент на компанията. Професионален тест за позицията директор на магазин може да се състои, наред с други неща, от стратегия за развитие за следващите месеци или години. Всяка позиция на най-високо ниво е уникална и работодателите имат различни изисквания за всяка позиция на директор.

Трудно е да се съветват квалифицирани, опитни професионалисти, които законно се стремят към високи позиции, но за да имат възможност да докажат своята незаменимост в лични интервюта с корпоративни ръководители, те първо трябва да преминат тест. Тестовете трябва да бъдат преминати по-добре от другите, а съвременните системи за оценка на резултатите позволяват да се сравняват кандидатите за директорски позиции с вече работещи топ мениджъри, а не само с други кандидати. Ясно е, че слабите резултати няма да ни позволят да продължим борбата за позицията.

Опитен мениджър вероятно е преминал много тестове по пътя на кариерата си и просто трябва предварително да разбере чии задачи използва работодателят, за да запомни или научи някои от нюансите. Ако кандидат, който преди това не е бил тестван според западните стандарти, кандидатства за длъжността директор, тогава няма нищо супер ужасно, всеки образован човек може да премине добре тестовете, просто трябва да намерите примери или да поръчате подробни колекции от числени и устни задачи в специализирани сайтове. На специализирани форуми настоящи или бивши служители на много компании споделят полезни знания за това, през което е трябвало да преминат по време на етапите на работа - и тази „информация“ е изключително полезна.

1. Представете си ситуация, в която екипът, който ръководите, има неформален лидер, който очевидно се опитва да се конкурира с вас за влияние. Вашите действия?

Необходимо е да се анализира ситуацията и да се разбере защо това се случва. Има няколко изхода: привлечете неформалния лидер на ваша страна, като му дадете някакъв елемент на формално лидерство, засилете влиянието си или дискредитирайте неформалния лидер (което не е много прилично, но често ефективно), оценете груповата динамика и направете промени в отдел или организация. Също така е възможно да се анализира мотивацията на неформалния лидер и да се повлияе на някои мотиватори, които не са били удовлетворени до момента, за да се неутрализира желанието му да доминира

2. Служителят постоянно бяга от отговорност, задава въпроси как да върши текущата работа, но в крайна сметка прави всичко много ефективно. Служителят работи във фирмата от около шест месеца. На какво може да се дължи тази ситуация? Вашите действия?

Тази ситуация най-често се свързва с факта, че служителят играе на сигурно или поради негативен опит с проявяване на инициативност в миналото (това трябва да се изясни и да се изясни как се отнасяте към инициативността и независимостта), или поради несигурност в неговите квалификации (ако са достатъчни, тогава това трябва да се обясни), или поради ниско самочувствие (тогава служителят трябва да бъде хвален повече). Във всеки случай лайтмотивът на разговора може да бъде следният: „Ти си вършиш работата много добре. Виждам, че мога да разчитам на теб. Просто ми се иска да ти дам възможност да покажеш повече независимост. Знам, че инициативата не винаги и навсякъде се насърчава. При нас е така. Нека се споразумеем с вас (след това уговорете в какви ситуации очаквате независимост и кога служителят трябва да се консултира с вас). Между другото, имайте предвид, че съм готов да обсъдя всякакви въпроси, вашето обучение и растеж, но независимостта е основната гаранция за перспективите за развитие в нашата компания.

3. В голяма компания възникна следната ситуация: регионалният отдел за продажби беше разположен дълго време в офис, отделен от другите отдели. Отделът е голям, професионално силен, с много опитен ръководител. В един момент ръководството на цялата компания реши да се слее и да премести всички отдели в общ офис. Възникнал е конфликт. Определете истинските и въображаемите позиции на страните и предложете начини за разрешаване на конфликта

Най-вероятно в процеса на обсъждане на сливането в общ офис ще бъдат заменени реални и въображаеми позиции. Спорът ще се свежда до територии, технология, комуникация с клиенти, спестявания и подобни аспекти от двете страни, докато основата е въпрос на контрол и степен на независимост. В този случай двете страни са приблизително еднакво силни в позициите си и не могат да си позволят да оказват голям натиск. Ето защо най-добрият начин е открито да се очертаят позициите на страните и да се намери компромисно решение, като се уточнят степента на самостоятелност на регионалното управление, процедурите и формите на контрол. Може би има смисъл по някакъв начин да се предвиди повишаване на статута на регионалния отдел и неговия ръководител като компенсация за частичната загуба на независимост

4. Представете си, че човек, който преди е работил на същата позиция като вашата, идва да ви докладва. Какво може да причини такъв преход и какви ще бъдат вашите действия?

Склонност към анализиране, версионизъм, склонност към обвинителна позиция, практически управленски умения. Може да се счита за най-правилен подход, при който кандидатът посочва както положителни причини за прехода (човекът отива в по-известна компания, за работа, която е по-интересна по съдържание), така и отрицателни (не успя да се справи, не може да бъде управител), както и неутрални (семейни обстоятелства, закриване на фирма). Именно този подход е най-подходящ за балансиран и ясен анализ и компетентно управление. В зависимост от причините за прехода ще се изгради модел на ситуационно лидерство

5. Един от вашите подчинени, поради грешка поради недостатъчен опит, пропусна голяма сделка. Друг сключи подобна сделка и се възползва лично от предложената от доставчика награда. В първия случай компанията пропусна значителни ползи, във втория получи значителни печалби. Опишете реакцията и действията си в първата и втората ситуация

Честност и ясна приоритизация относно недопустимостта на съмнителни действия на служителите. Степента на твърдост при оценката на грешките, склонността и способността за обучение на персонала. Разбира се, ако вашият бизнес и корпоративна култура са насочени към честност и почтеност, тогава вторият служител заслужава наказание. В първия случай всичко зависи от степента на твърдост на управлението, но основното е да научите този служител и други, така че в бъдеще да няма такива ситуации или да има по-малко

6. Служител, който преди това е постигнал отлични резултати, е имал рязък спад в ефективността на работата, докато формално изпълнява всичките си задължения. Какво може да причини тази ситуация и какви ще бъдат вашите действия?

Стил и умения на управление, версияно мислене, склонност към обвинителна позиция. Важно е кандидатът да идентифицира следните групи фактори:

цел, пазар или продукт;
субективни, свързани с мотивацията;
субективни, свързани с квалификацията;
субективни, свързани с лични обстоятелства;
обективни, свързани със ситуацията във фирмата или стил на управление. Също така е много важно, че основният фокус не е върху намирането на виновен, а върху разрешаването на настоящата ситуация. Но степента, до която интересите на служителя трябва да бъдат взети предвид, зависи от вашата корпоративна култура и подход

7. Под вас работи човек, който вече донякъде е надраснал позицията си. Но поради различни обективни причини не може да има кариерно израстване, но доходите са доста високи, а има и комисионни. Намерете начини за допълнителна мотивация на такъв служител

Умения за мотивиране на подчинени, версияно мислене. Трябва да бъдат посочени поне 2-4 метода. Важно е кандидатът да отбележи, че търсенето и анализът на ефективността на тези методи ще се определя от индивидуалната мотивация на служителя. Също така е важно да имате положителен подход и да вземете предвид не само материалната, но и нематериалната мотивация.

8. Като лидер трябва да сте добър съдник за хората. Добър ли си в разчитането на хората? (Най-вероятно ще получим отговор не по-малко от „задоволителен“ или „не лош“.) След това ме характеризирайте като потенциален колега или подчинен (подробно и конкретно: каква корпоративна култура ми подхожда, какви са личните ми характеристики, как да ме мотивират и т.н.)

Подобен СЛУЧАЙ вече е даден за оценка на продавач и, разбира се, кандидат за длъжността ръководител на отдел продажби не трябва да получава тази задача два пъти. Тестваме устойчивост на стрес, способност за откровена оценка, способност за разбиране на хората въз основа на сравнително кратко общуване

9. В екипа има човек, който постоянно моли колегите си за помощ. Какво е добро и какво лошо в тази ситуация?

Анализ, версии, обвинителна позиция. Важен е балансът на откритите положителни и отрицателни фактори; самите фактори могат да бъдат много различни, изборът им показва склонност към определена корпоративна култура и стил на управление

10. „Вашият пряк началник, заобикаляйки ви, дава спешна задача на вашия подчинен, който вече е зает с друга важна задача. Вие и вашият шеф смятате задачите си за спешни. Изберете решението, което е най-подходящо за вас"

Очевидно този вид описание на ситуация може да преследва две цели: или да насърчи субекта да демонстрира широчината на ерудицията, или да служи като илюстрация за някаква гледна точка.

В първата ситуация може да се очаква да разсъждавате относно необходимостта и източниците на допълнителни данни, прогнози относно субектите и/или причините за ситуацията, да демонстрирате способността да използвате системен подход, ситуационен подход и широка перспектива за проблеми. Трябва да се подготви програма за действие, насочена към прилагане, например, на аналитичен метод за решаване на проблеми. Би било неприемливо, ако искате незабавно да започнете да обработвате документи за уволнение на служител.

Втората ситуация е взета от теста „Производствени ситуации“, разработен и тестван от ленинградския индустриален психолог А. А. Ершов и насочен към оценка на 4 вида ориентации на мениджъра в процеса на управление (бизнес оценка на мениджъра). Тестът, състоящ се от описания на 20 такива ситуации и четири варианта на поведение за всяка ситуация, измерва следните 4 типа позиции, склонности или ориентации на лидера: ориентация към интересите на бизнеса, ориентация към взаимоотношения с хората (психологически климат в екипът), ориентация към служебно подчинение, самоориентация.

Въпросите за проективно интервю са един от най-добрите начини за дълбока оценка на кандидат. Но този метод изисква сериозна професионална подготовка на оценителя.

Качества на слаб лидер

Всички слаби лидери имат общи важни характеристики, които могат да бъдат полезни за оценка на лидер. Ето някои от тях:

1. Той винаги е изправен пред непредвидими, неразбираеми обстоятелства, защото... не е в състояние да предвиди техния подход, последствия и как да се подготви за тях по необходимия начин.

2. Убеден съм, че познава бизнеса и задачите си и знае как да го направи по-добре от всеки друг, така че се опитва да направи всичко сам, без да делегира ключови моменти на подчинени.

3. Участва във всичко, поради което никога не му остава време за стратегия и обмислено планиране. Приемането на посетители в офиса му, държейки телефона в едната ръка и писмото, което получи миналата седмица в другата, и в същото време се кара на служителя, стоящ на бюрото - това е принципът на неговата работа. По правило цялото бюро на такъв шеф е препълнено с ненужни книжа и документи.

4. Бюрото му винаги е отрупано с нещо. Освен това е напълно неясно кои от тези документи са важни, кои са спешни и кои отдавна са загубили значение.

5. Работи 12-14 часа. Стои до късно, преуморен и винаги уморен и ядосан.

6. Винаги ходи с куфарче, в което носи непрочетени документи от работа до вкъщи и от вкъщи до работа.

7. Хората често се опитват да отложат решението: в края на краищата важен въпрос може да бъде решен сам или може да бъде решен от друг колега или ръководство.

8. Никога не решава нищо напълно по необходим и достатъчен начин, тежестта на нерешените и витаещи проблеми пада върху него, оказва голям натиск върху психиката му и му пречи да мисли и работи нормално.

9. Вижда всичко в черно и бяло, за него няма полутонове или нюанси, той не е в състояние да се издигне над ситуацията, без преценка, претегляйки всички плюсове и минуси.

10. Има склонност да прави голяма сделка от малките неща. Придава прекомерно значение на незначителните детайли, не е в състояние да разграничи главното от второстепенното, не е готов компетентно да претегля плюсовете и минусите или да мисли критично.

11. Той е фамилиарен с подчинените си: като го потупва по рамото или го прегръща през кръста, той се опитва да спечели репутацията на гаджето си.

12. Опитвате се да вземете най-доброто решение, вместо да вземете осъществимото. Неадекватно оценява ситуацията и ресурсите за решаване на проблема; оценката на мениджъра не включва необходимите фактори и не се фокусира върху ключови точки.

13. Готов на компромис, за да избегне отговорност, склонен да обвинява другите за грешките си.

Допълнителни потенциални ограничения, важни за оценка:

Неспособност да се управлявате	Всеки лидер трябва да може да управлява себе си и да взаимодейства с подчинените като ценен и важен ресурс. Онези лидери, които не знаят как да се справят с конфликти и стрес и правилно да използват и разпределят своето време, ресурси и качества, са ограничени от тази неспособност и не могат да управляват други хора. Това са важни предпоставки за планиране и управление, оценка на качеството на мениджъра и оценка на мениджъра като цяло.
Размити лични ценности, неясни лични цели	Лидерите трябва да вземат много решения всеки ден въз основа на вътрешни ценности и принципи. Ако личните ценности не се обясняват и развиват и не се приемат за себе си и за другите, те ще бъдат възприемани изкривено от другите. В резултат на това ефективността на планирането, вземането на решения и изпълнението е значително намалена. Лидер, който не може да определи целите си, не може да постигне успех в лидерските дейности и е ограничен от това
Забавено личностно развитие	Способността за саморазвитие и самоусъвършенстване се характеризира не само с постоянно изучаване и работа върху себе си, но и със способността да се прилагат придобитите знания на практика, да се прилагат нови неща и да се провеждат важни експерименти
Неспособност за решаване на проблеми (вземане на решения)	Основният талант на лидера е способността бързо и правилно да взема информирани, висококачествени решения. Решаването на проблеми никога не е лесно, но необходимите умения за вземане на решения могат да бъдат развити в подходяща степен. Оценяването на мениджъра и неговите умения за решаване на проблеми е важен елемент от общата управленска диагностика.
Липса на креативност в работата	Креативността в управлението на персонала винаги е била високо ценена. Такъв човек винаги е по-добре подготвен да работи в условия на несигурност от другите. Мениджърите, които използват ситуационен подход в своята дейност, са в състояние своевременно да променят тактиката и да коригират действията си в зависимост от развитието на събитията. За да постигнат резултати, те не могат да нарушат традициите, да използват новаторски идеи или дори да поемат рискове. Лидер, който не желае да поема рискове или да поддържа творческа перспектива в работата си, не може да принуди другите да мислят извън кутията и да използват нови качествени и пробивни идеи в работата си.
Невъзможност за влияние върху хората	Мениджърите със склонност към власт се обличат подходящо, имат елегантен външен вид, комуникират ясно, уверени са и дават ясни инструкции. Недостатъчно влиятелният лидер няма взаимно разбирателство с колегите
Неразбиране на спецификата на управленската работа	Мениджърът трябва да постига резултати не само чрез личния си труд, но най-вече чрез другите. Докато мениджърите не оценят качеството на своето управление на другите, те няма да постигнат високи резултати в компанията. Мениджърите, които не разбират мотивацията на персонала, са силно ограничени от това разбиране за лидерската работа
Ниски организационни умения (неспособност за ръководене)	Говорим за способността на мениджъра да организира оптимално работата. Некоординираните работни процеси и неефективните методи водят до това хората да се чувстват слаби и неудовлетворени на работното място и съответно да работят под възможностите си
Неспособност за преподаване	Всеки ръководител трябва да изравнява своите подчинени. Добрият мениджър действа, наред с други неща, като ментор и старши. Професионалното развитие, независимо под каква форма се осъществява, както и оценката на мениджъра, е най-важният елемент от управленската ефективност
Неспособност за формиране на екип	Сред стабилните групи хора най-важната роля принадлежи на трудовия колектив. Формирането на екип, като се вземат предвид основните интереси и цели на неговите членове, насочването на тези интереси към целите на организацията е необходимо условие за успеха на лидера

Използвани методи за управленска оценка

в практиката на центровете за оценка

Име на метода	Кратко описание на метода
Биографичен метод	Оценка на служител по данни от неговия живот и биография
Устни или писмени препратки във всякаква форма	Описание на постиженията и пропуските с помощта на метода на критичния инцидент
Оценка на постигнатите резултати	Устно или писмено описание на конкретна работа и нейните резултати, тяхното качество, обхват, време и други характеристики
Интервю	Провежда се в структурирана или неструктурирана форма. Оценява се съответствието на опита, професионалните знания, трудовото поведение и отношението на оценяваните служители с установените изисквания
Групови дискусии	Оценка на знания, качества, умения, лидерски потенциал, ниво на комуникация, бизнес способности при съвместно обсъждане на задачите, поставени на групата
Анализ на конкретни ситуации (case - study)	Анализ на конкретни практически ситуации. Мениджърите, които се оценяват, трябва да идентифицират най-важните проблеми на ситуациите, предложени за анализ, и да разработят предложения за тяхното разрешаване
Избор на оценъчни характеристики от стандартния списък	Сравнение на качествата, притежавани от оценяваното лице, с определен общ списък от качества, представен във формуляра за оценка
Метод на експертна оценка	Определяне на степента на проявление на определени качества у служителите чрез даване на експертни оценки по определен набор от скали, представени във формата за оценка
Психологическо тестване	Определяне на личностни черти, знания, способности, умения, способности и други характеристики въз основа на специално подбрани тестови задачи
Ранжиране	Определяне с помощта на експерти на оценения ранг (място) сред другите кандидати въз основа на съвкупността от резултатите от оценката
Бизнес игри	Разиграване на ситуации по предварително разработен сценарий, който симулира производствени условия и изисква вземане на решения въз основа на наличната информация
Предварително зададен метод за точкуване	Начисляване на точки за определени постижения (пропуски) при оценяването на ръководителя
Метод на графичния профил	Вместо количествени или качествени оценки на лидера се използва профил на личността. Методът позволява визуална съпоставка на оценявания с профила на „идеалния” мениджър, както и съпоставяне на различни служители.
Метод на критичната ситуация	Оценява как се е държал служителят в определени трудни ситуации (стрес, вземане на отговорно решение, решаване на нов непознат проблем, разрешаване на конфликтна ситуация и др.)
"Папка на мениджъра" (в кошницата)	Разработване на план за действие и вземане на решения въз основа на анализ на специално разработен пакет от документи: писма, доклади, бележки, преговори и др.

Интересувате ли се от нашите материали или имате въпроси? Пишете ни!

За формирането на предпочитания в работата на мениджъра допринасят различни обстоятелства, индивидуални предпочитания, характеристики на развитието и др. Разбирането на вашите слабости помага на мениджъра да ги преодолее и да ръководи своя екип по-компетентно.

Има 4 вида лидери.

R – Лидер-занаятчия.Не може да се откаже от рутинните управленски функции. Действа в битката. Той е склонен да се идентифицира с организацията, ясно осъзнава нейните провали и се радва на нейните успехи. Липсва му перспектива. Той се губи в малките неща. Поради това е най-подходящ за управление в тесни области на производство.
S – Главен стратег.Способен да се откаже от рутинните управленски функции. Създава и управлява екип. Стреми се да развива глобални стратегически концепции. Способен за дългосрочно планиране, ориентиран към резултат. Изключително потопен в работата, не знае как да се отпусне, изисквайки същото от другите. За да успее, той трябва да се научи да убеждава и подкрепя другите.
C – Любопитен лидер.Не може да се откаже от рутинните управленски функции. Този тип мениджър отделя много време за внедряване на все по-добри, но не винаги необходими системи за управление.
B – Лидер-герой.Способен да се откаже от рутинните управленски функции. Действа в битката. Рутинните въпроси, включително надзорът и инструкциите, са извън неговото внимание. Липсата на контрол се компенсира с делегиране на правомощия и отговорност. Успех може да се постигне с помощта на заместници, които са склонни към прецизни дейности, които знаят как да планират и работят с хората.

Инструкции за участниците

Отговорете на въпросите от тестовия формуляр (Приложение 1) искрено и честно.
Положителните отговори трябва да бъдат отбелязани в таблицата. Пребройте броя на положителните отговори за всяка колона и напишете получените стойности в съответния ред съответно в колоните под буквите R, S, C, B.
Направете графика на резултатите и ги покажете като диамант.
След като всеки отбеляза резултатите си, обучителят говори за 4 вида лидери (занаятчия, герой, любопитен и стратег), дава примери от теста, дава примери от практиката и обяснява плюсовете и минусите на всеки тип като лидер.

Необходими материали

Тестова форма за броя на участниците в обучението (индивидуално за всеки).

Въпроси за обсъждане

Какви резултати получихте? Какво те направи щастлив и разстроен?
Как, като познавате типовете лидери, смятате да промените дейността си? В каква посока да се развиваме?

Коментари

Важно е да се обърне внимание на участниците дори преди началото на теста, че ако не желаят да разкрият резултатите си, ще им бъде гарантирано, че цялата информация се пази поверителна. В противен случай вашите участници ще дават само социално приемливи отговори и вие няма да постигнете нищо с този тест.

Източник

Обучение “Модерен лидер”. Център "Харизма", Новосибирск.

Въпросник за теста „Какъв лидер сте вие?“

№	Въпрос	да	Не
1	Вярвам, че няма смисъл да искам от някого да върши работа, която не мога да свърша сам.
2	Законът на Мърфи казва, че ако нещата тръгнат по лош път, те неизбежно ще го направят. Моето мнение е, че в работата трябва да държите пръста си на пулса.
3	Успях да управлявам времето си по такъв начин, че мога да отделя почти два дни в седмицата за планиране на бъдещето, вместо да управлявам днешните дела.
4	Малцина могат да се съмняват, че аз съм шефът.
5	Живея, ям и дишам работата си 24 часа в денонощието. Семейството ми вероятно ще каже, че има проблеми поради тази причина.
6	Вярвам в необходимостта от постоянно инвестиране на големи суми пари в области като оценка на представянето, обучение и професионално развитие и развитие на управлението на компанията.
7	Нямам нищо против да запретна ръкави и ревностно да се заловя за работа, ако се наложи.
8	За съжаление, понякога единственият продуктивен начин да накарате нещо да се случи е да го направите сами.
9	Разчитам много на редовни консултации с подчинени.
10	Опитвам се да отделя възможно най-малко време на проблемите на текущото управление.
11	Всеки ден на „бюрото ми“ се появяват няколко проблема, потенциално предизвикващи криза. Моята работа е да ги разреша, преди да избухнат.
12	Винаги пръв идвам на работа и последен си тръгвам. Рядко ходя на почивка, а ако правя, то е за не повече от седмица.
13	Основно показвам визията на целта и резултатите от нейното постигане (ние го правим по този начин). Не се интересувам от подробности.
14	Моята работа е да вземам решения. Точно това правя.
15	Не вярвам в дистанцията между шефа и подчинените. Успехът се постига преди всичко от екипа.
16	Прекарвам вероятно половината от времето си в проверка, наблюдение и мониторинг на работата, за да съм сигурен, че работата върви напред.
17	Въпреки че давам съвети на моите подчинени, основната ми задача е да осигуря ресурси и средства на екипа, който ръководя.
18	Не мисля, че някой може да се оплаче от липсата ми на участие в даването на определена насока на дейността на служителя.
19	Вярвам, че управлението на участието може да доведе до успех.
20	Основната ми работа е да поддържам приходите да идват и да се уверя, че това, което може да се продаде, се продава всеки ден.
21	Струва ми се, че една година е максималният срок, в който човек реално и отговорно може да си събере мислите.
22	Около 1/3 от времето ми е изразходвано за рутинна работа, 1/3 е за мотивация, активиране и развитие на мен и моите подчинени, останалата 1/3 е за създаване на бъдещето на компанията.
23	Обръщам внимание на устната и писмена комуникация. Преглеждам внимателно цялата поща. Старая се често да съм сред работниците.
24	Харесвам начина, по който работи нашата компания. Нашият продукт (услуга) е интересен сам по себе си.
25	Първо, трябва да бъда уважаван, второ, трябва да ми се възхищават, трето, мога да бъда мразен, четвърто, мога да бъда игнориран.
26	Не е задължително да се радвам на слава, но бих искал да бъда запомнен от компаниите и хората, които отгледах.
27	Аз лично се занимавам с раздразнени и разочаровани клиенти.
28	Моите способности се усещат в критични и повратни моменти. Ако е необходимо, мога да „извадя заек от шапка“.
29	Доволен съм от всяка внимателно свършена работа. Гордея се с продукта (услугата) на нашата компания.
30	„Дяволът е в детайлите“. Постигането на добър резултат на практика означава контрол, контрол и още контрол.
31	Повечето хора, които са постигнали успех, ще кажат: „Това не е шанс или късмет, ние просто стигнахме до там.“
32	Тъй като екипът ми е без опит, членовете му обикновено отиват там, където ги водя.
33	Отдавам голямо значение и тежест на организацията на неформалното общуване.
34	Посвещавам сравнително много време за внедряване и подобряване на системи за управление, обхващащи оперативни процедури и техники за управление на хора.
35	Опитвам се да създам нова компания на утрешния ден.
36	Повечето от нашите служители се концентрират върху извеждането на продукта от портата или върху задачи като счетоводство или продажби.
37	Отделям много време за участие в индивидуални програми за обучение, изнасяне на презентации извън компанията и др. Познат съм в индустрията/пазара и обикновено ме питат, а не моите подчинени.
38	Инвестирах много в преквалификацията на моя екип и ги изведох, „копачите и стъргачите“, на нов път.
39	Издигането на служители в ръководни позиции е предизвикателство, което ми носи много радост.
40	Днес има борба за оцеляване.